Na poziomie korporacyjnym, kto ponosi ostateczną odpowiedzialność za analizy w Twojej organizacji? Najczęściej otrzymuję odpowiedzi „Nikt” lub „Nie wiem”. Gdy jednak otrzymuję nazwisko, często różni się ono w zależności od tego, kogo zapytałem – osoba z działu marketingu wskazuje jedną osobę, podczas gdy finanse identyfikują kogoś innego. To nie jest dobre. Jak analizy mogą stać się strategicznym, kluczowym komponentem organizacji, jeśli na poziomie korporacyjnym nie ma jasnego właściciela i lidera ds. analiz?
W miarę jak analizy przewidywane stają się coraz bardziej powszechne, firmy borykają się z pytaniem, jak lepiej zorganizować i rozwijać swoje zespoły analiz. Wymagania dotyczące analiz mogą obejmować różne jednostki biznesowe, bazy danych i systemy analizy oraz hierarchie raportowania. Bez osoby będącej w stanie poruszać się po tej złożonej przestrzeni, organizacja będzie miała trudności w wyjściu poza ukierunkowane analizy, które obejmują tylko jedną część biznesu naraz. Niemożliwe jest także utrzymanie spójności i efektywności, gdy niezależne grupy podejmują analizy w swoj sposób. Kto będzie obrońcą analiz na poziomie przedsiębiorstwa, a nie na poziomie jednostek biznesowych?
Obecnie większość firm ma wielu specjalistów od analiz rozmieszczonych w różnych miejscach w organizacji. Kilka lat temu jedna grupa, często dział marketingu, postanowiła, że potrzebuje wsparcia w dziedzinie analiz, więc ta grupa zatrudniła niektórych specjalistów od analiz. Z czasem inne grupy zrobiły to samo. W rezultacie różne części organizacji odniosły niezależnie sukces w dziedzinie analiz. Jednak te grupy często są nadal zupełnie odizolowane i rozproszone. Kiedy spotykam się z profesjonalistami od analiz w organizacji, widziałem, że analitycy z różnych części organizacji rozpoczynają sesję od przedstawienia się nawzajem – ponieważ nasze spotkanie jest pierwszym razem, kiedy się spotykają. Czas połączyć te grupy, podnieść analizy do poziomu strategicznej praktyki korporacyjnej i wyznaczyć kierownictwo wykonawcze do nadzorowania tego procesu.
Tytuł nie jest tu najważniejszy – rola tak. W niektórych przypadkach może to być Dyrektor Analiz (CAO) lub Wiceprezes ds. Analizy. Istotne jest, że ktoś musi mieć korporacyjne właścicielstwo nad analizami i dostęp do sztabu kierowniczego, aby prowadzić inicjatywy analiz i wiązać je z właściwymi priorytetami korporacyjnymi.
Gdzie powinien raportować CAO? W większości przypadków CAO nie podlega bezpośrednio CEO, ale innemu członkowi sztabu kierowniczego. To również może się zmieniać z czasem. Kluczowe jest jednak to, że CAO ma wsparcie i dostęp do sztabu kierowniczego, aby głębiej wprowadzać analizy w organizacji i rozszerzać je bardziej ogólnie. Ale gdziekolwiek by się nie znalazł, CAO powinien być postrzegany neutralnie – jak Szwajcaria wśród sztabu kierowniczego. CAO powinien podlegać wykonawcy, który naturalnie obejmuje wszystkie jednostki biznesowe, które mają potrzeby analityczne, takie jak Dyrektor Strategiczny, Dyrektor Finansowy i Dyrektor Operacyjny.
Często łatwiej jest określić, gdzie rola CAO nie powinna być podporządkowana. Na przykład analiza marketingu jest bardzo ważna dla wielu organizacji. Jednak jeśli CAO podlega CMO, inne jednostki biznesowe, takie jak rozwój produktu czy obsługa klienta, mogą czuć, że nie otrzymują równego traktowania.
Nie sugeruję, że CAO powinien przyjść i skonsolidować wszystkich profesjonalistów od analiz w jednym centralnym zespole. Wcześniej pisałem, że najlepiej działa hybrydowa organizacja z niewielkim zcentralizowanym zespołem wspierającym rozproszone zespoły osadzone. Czasami jest to, ale nie zawsze, nazywane modelem Centrum Doskonałości. Pozostawienie udanych zespołów tam, gdzie się znajdują, jest w porządku. Kluczowe jest, aby CAO i jego zespół na poziomie korporacyjnym zaczęli zapewniać dodatkowe wsparcie dla rozproszonych zespołów, aby zapewnić efektywność wydatków i wysiłków wśród zespołów, aby zapewnić spójne pomiar efektów analiz oraz promować nowe, innowacyjne możliwości analizy, które zostaną zidentyfikowane.
W miarę jak analizy przewidywane i analizy ogólnie nadal przenikają organizacje i zmieniają sposób prowadzenia biznesu, niezbędne jest właściwe umieszczenie odpowiedniego nacisku i kierownictwa, aby zapewnić sukces. Nadchodzi rewolucja analityczna. Stworzenie roli takiej jak CAO to sposób na wyrażenie stanowczego zobowiązania do włączenia się do tej rewolucji.
Jeśli nie możesz określić, kto jest właścicielem analiz w Twojej organizacji, sugeruję, abyś rozważył naprawienie tego dziś.
Bill Franks jest Dyrektorem Analiz w firmie Teradata i członkiem kadry dydaktycznej w International Institute For Analytics. Jest także autorem książek „Opanowanie Wielkiej Fali Danych” i „Rewolucja w Analityce”.
Zgadzam się z autorem artykułu w kwestii istotności wyznaczenia odpowiedniego lidera ds. analiz na poziomie korporacyjnym. To krytyczny krok w rozwoju zdolności analitycznych firmy. Bez takiej centralnej postaci odpowiedzialnej za analizy, istnieje ryzyko, że każda jednostka biznesowa będzie działać w izolacji, co utrudni koordynację i współpracę w zakresie analiz na poziomie przedsiębiorstwa.
Nie zgadzam się jednak w pełni z autorem, jeśli chodzi o umiejscowienie pozycji CAO w hierarchii firmowej. Autor sugeruje, że CAO nie powinien raportować do CMO, ale powinien być podporządkowany np. Dyrektorowi Strategicznemu, Finansowemu lub Operacyjnemu. Moim zdaniem, umiejscowienie CAO może zależeć od struktury i potrzeb konkretnej firmy. Jeśli analizy marketingowe są kluczowym elementem strategii firmy, to CMO może być odpowiednią osobą do kierowania CAO, pod warunkiem, że istnieją mechanizmy zapewniające równy dostęp do analiz dla innych działów.
Podsumowując, zgadzam się z autorem co do potrzeby wyznaczenia lidera ds. analiz na poziomie korporacyjnym, ale uważam, że umiejscowienie tej pozycji w hierarchii zależy od specyfiki firmy i jej celów strategicznych.