Ben Laker to profesor zarządzania w Henley Business School na University of Reading.
Vijay Pereira to profesor strategicznego i międzynarodowego zarządzania kapitałem ludzkim w NEOMA Business School.
Co martwi cię najbardziej jako nowego kierownika? Jeśli powiedziałeś „radzenie sobie z konfliktami w moim zespole”, to nie jesteśmy zaskoczeni.
Zarządzanie konfliktami to jedno z największych obaw nowych kierowników, i to z dobrego powodu. W Wielkiej Brytanii około 38% pracowników doświadcza konfliktów interpersonalnych rocznie, a w USA pracownicy spędzają niemal trzy godziny tygodniowo uczestnicząc w konfliktach. Łącznie konflikty mogą pochłonąć nawet 40% czasu menedżera. Dodatkowo, od czasu rozpoczęcia pandemii, coraz więcej osób pracuje w zdalnych i hybrydowych środowiskach pracy, co sprawia, że trudniej jest zauważyć i unikać konfliktów, gdy się zdarzają.
Nie twierdzimy, że konflikty zawsze są złe. Ich brak może prowadzić do samozadowolenia i „groupthink”. Gdy ludzie czują się swobodnie w wyrażaniu niezgody, tarcie może inspirować przełomowe pomysły. Ponadto rozmowa na temat naszych różnic uczy nas, co jest dla naszych kolegów ważne i w jaki sposób wolą pracować, poprawiając relacje i komunikację w zespołach. Mówiąc to, zarządzanie konfliktami to umiejętność, którą wielu liderów nigdy nie jest uczonych. Kiedy nie jest dobrze zarządzany, konflikt może siać spustoszenie w zespole i nawet zaszkodzić reputacji menedżerskiej. Jako nowy lider, jak możesz złagodzić konflikty, zanim wymkną się spod kontroli, albo radzić sobie z nimi, gdy już się pojawią? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, przeprowadziliśmy badanie wśród ponad 1000 nowo mianowanych kierowników i ich bezpośrednich podwładnych w 76 firmach na całym świecie. Ogólnie rzecz biorąc, stwierdziliśmy, że zidentyfikowanie korzenia, czyli wyzwalacza, stresującej sytuacji, może złagodzić konflikty, zanim w ogóle się zaczną. Doszliśmy do wniosku, że cztery wyzwalacze powodują większość (91%) konfliktów w organizacjach: różnice w komunikacji (39%), niejasne standardy wydajności (14%), nierozsądne ograniczenia czasowe (16%) i niejasne oczekiwania (22%). Opierając się na naszych badaniach i wcześniejszym doświadczeniu doradczym dla firm w zakresie współczującego przywództwa, opracowaliśmy cztery strategie, aby pomóc menedżerom w radzeniu sobie z każdą sytuacją. 87% menedżerów, którzy wzięli udział w naszym badaniu i skorzystali z naszych porad, zgłosiło pozytywne rezultaty. Wierzymy, że w nowej roli możesz złagodzić około dziewięciu na dziesięć konfliktów w swoim zespole, jeśli spróbujesz tych rozwiązań:
Ustanów klarowne kanały komunikacyjne.
Odkąd praca zdalna zagościła w naszym życiu, nasza komunikacja jest przepełniona szybkimi wiadomościami i odpowiedziami, czy to za pośrednictwem e-maila, tekstu czy platform do czatu, takich jak Slack i Teams. Pozostawia to miejsce na wiele nieporozumień. Odpowiedź „tak” na serię pytań na Slacku może na przykład nie wyjaśnić, co dokładnie jest zatwierdzane czy uzgadniane. Odpowiadając „OK” na pytanie, czy możesz przejrzeć dokument, nie bierze pod uwagę, gdzie dokument można znaleźć ani kiedy edycje trzeba zwrócić. Komunikacja cyfrowa ma duży margines błędu, zwłaszcza gdy nie zachodzi interakcja w czasie rzeczywistym. Nasze badania wykazały, że zdalne zespoły, które głównie polegają na e-mailach i czatach, są bardziej podatne na konflikty, ponieważ jasna komunikacja często opiera się na gestach niewerbalnych, których większość nie da się zwięźle przekazać słowami. Ponadto wybór niewłaściwego narzędzia komunikacyjnego może powodować zamieszanie, nieporozumienia i urażone uczucia, według 95% naszych respondentów. Pamiętaj, że kluczową sprawą nie jest komunikacja, ale zrozumienie! Delikatne, osobiste lub bardziej złożone wiadomości lepiej przekazywać osobiście lub podczas rozmowy wideo niż za pomocą e-maila czy Slacka.
- Porady profesjonalne:
- Jeśli udostępniasz informacje, które nie są poufne i nie wymagają odpowiedzi, używaj e-maila. Zanim naciśniesz „wyślij”, zastanów się, czy odbiorca może mieć pytania po przeczytaniu twojej wiadomości, albo czy twój ton może sprawić, że odbiorca źle zrozumie twoje słowa.
- Jeśli oczekujesz odpowiedzi w czasie rzeczywistym, użyj Slacka lub po prostu zadzwoń.
- Jeśli masz do czynienia z sytuacją pełną dezinformacji, omawiasz delikatny temat, przekazujesz złe wieści lub prowadzisz poważną lub kontrowersyjną debatę, najlepiej jest skorzystać z rozmowy wideo lub spotkania osobistego. Widzenie drugiej osoby pozwoli ci zinterpretować jej mowę ciała, ocenić jej temperament i skuteczniej prowadzić rozmowę.
Bądź przejrzysty w kwestii oczekiwań dotyczących wydajności.
Jednym z głównych błędów, które zauważyliśmy u nowo mianowanych kierowników, było ilościowe mierzenie i śledzenie wszystkiego, co robili ich członkowie zespołu, aby mierzyć wydajność. Wynikało to zwykle z braku doświadczenia lub braku wiedzy na temat tego, co najważniejsze do śledzenia i jak to ważyć. W dniu oceny wielu bezpośrednich podwładnych było zaskoczonych. Trudno im było zrozumieć, jak ich praca jest interpretowana, które zadania powinni priorytetować, a które w ogóle nie są mierzone. Kiedy menedżerowie pozostawiają standardy otwarte na interpretację, na przykład to, co oznacza „dobrze” w porównaniu do „tylko w porządku”, negatywnie wpływa to na relacje interpersonalne w zespole i podważa wydajność. Możesz uniknąć tego problemu, poświęcając trochę czasu na zidentyfikowanie najważniejszych standardów wydajności i jasne ich przekazanie zespołowi.
Jak można zidentyfikować, co jest najważniejsze?
Po pierwsze, zastanów się nad głównym celem firmy i pracą, jaką wykonuje twój zespół, aby pomóc w jego osiągnięciu. Mając te informacje, zastanów się: jakie umiejętności, cele lub wyniki najbardziej korelują z tym, co twój zespół ma dostarczyć?
Następnie polecamy skorzystanie z narzędzia takiego jak Trello czy Asana, aby pomóc członkom zespołu śledzić swoje zadania. Pozwoli to ludziom projektować plany, współpracować przy projektach, organizować przepływy pracy i śledzić postępy w sposób wizualny, produktywny i satysfakcjonujący. Każdy będzie miał przejrzysty obraz tego, kto robi co, pozostawiając mniej miejsca na błędy związane z pomiarami i nagrodami.
Wreszcie, ustanów jasne, niejednoznaczne standardy dotyczące tego, jak każda osoba mierzy swoją wydajność. Na podstawie celów firmy i projektów, które do nich przyczyniają, co każda osoba musi osiągnąć? Zaangażuj się w dialog i bądź otwarty oraz szczery. Porozmawiaj
z członkami zespołu na temat swoich oczekiwań i wspólnie uzgodnijcie kilka realistycznych celów – coś, co według 84% menedżerów okazało się najbardziej skuteczne.
Na przykład, zakładając, że kierujesz zespołem menedżerów projektów. Dwa przydatne mierniki wydajności to wartość zdobyta (wartość pracy wykonanej w określonym okresie czasu w odniesieniu do budżetu projektu) lub odchylenie od harmonogramu (koszt budżetowany pracy wykonanej minus koszt budżetowany pracy zaplanowanej).
Porada profesjonalna: Przy ustawianiu celów zacznij od spisania cech zadowalającej wydajności. Następnie przejdź do tego, jak wygląda „ponad zadowalająca” wydajność, a na koniec to, co stanowi „poniżej zadowalającej” wydajności. Używaj zwrotów takich jak:
- Pracownik wykazuje zadowalającą wydajność, gdy…
- Pracownik wykazuje ponad zadowalającą wydajność, gdy…
- Pracownik wykazuje poniżej zadowalającej wydajności, gdy…
Zarządzaj oczekiwaniami czasowymi.
Konflikty w miejscu pracy mogą wystąpić, gdy członkowie zespołu nie są zsynchronizowani co do czasu lub terminów. Zauważyliśmy, że często dzieje się to, gdy współpracownicy pracują nad projektem, a jeden z nich błędnie ocenia czas potrzebny partnerowi do ukończenia zadania. W rezultacie mogą oczekiwać od siebie więcej niż jest to rozsądne, przyczyniając się do 16% ogólnego konfliktu organizacyjnego.
Na przykład możesz oczekiwać, że twój członek zespołu wyśle cotygodniowy raport w ciągu dwóch godzin, ale możesz nie uwzględnić tego, że jednocześnie przygotowuje prezentację na nadchodzące spotkanie poza biurem, pracuje nad kampanią reklamową i zarządza wprowadzeniem nowego produktu, który ma miejsce za cztery dni.
Dobra wiadomość? To łatwo rozwiązać.
Na podstawie naszych badań jedną przydatną strategią jest zachęcanie członków zespołu do śledzenia swojego czasu i tego, jak spędzają swoje dni w pracy. Aplikacje takie jak Clockify, lub nawet prosty arkusz Excel, się sprawdzą. Śledzenie czasu pomaga ludziom mierzyć, ile czasu faktycznie zajmuje im każde zadanie, zamiast opierać się na założeniach. Jeśli członkowie zespołu są otwarci na udostępnianie swoich śledzików, to kolejny sposób na stworzenie przejrzystości dotyczącej tego, kto pracuje nad czym – co może być zaskakujące dla tych, którzy współpracują nad wieloma projektami.
Porada zawodowca: Wprowadź czas na swoim tygodniowym harmonogramie do przejrzenia śledzików swojego zespołu i zidentyfikowania możliwości poprawy. Czy są zadania, które wykonują powtarzająco, a które można zrobić bardziej efektywnie? Czy spędzają zbyt dużo czasu na spontaniczne prośby, które zaburzają ich harmonogram? Jak można poprawić ich równowagę między pracą a życiem prywatnym oraz dystrybucję obciążenia pracą?
Działając w ten sposób, możesz również pomóc sobie wyznaczać długoterminowe cele i tworzyć plany pracy, które służą wszystkim. Ostatecznie nauczysz się, jak alokować rozsądne ograniczenia czasowe dla przyszłych projektów, co jest umiejętnością uznawaną za kluczową przez 73% najbardziej efektywnych menedżerów, których zbadaliśmy.
Wyjaśnij oczekiwania dotyczące zadań i ról.
Te oczekiwania muszą być przejrzyste i wzajemnie akceptowane. Kiedy wszyscy zakładają, że ktoś inny jest odpowiedzialny za wykonanie zadania, kule zawsze są upuszczane, co prowadzi do obwiniania, winy i przekroczenia terminów – co stanowi 22% ogólnego konfliktu organizacyjnego.
Zalecamy stworzenie krótkiego przewodnika, który przedstawia oczekiwania, jakie masz wobec członków zespołu, ich ról i przydzielonych zadań, zwłaszcza w projektach, w których uczestniczy wiele osób. Osiemdziesiąt osiem procent menedżerów, których uznaliśmy za najbardziej efektywnych, to zrobiło.
Twój przewodnik może zawierać instrukcje dotyczące „jak są przydzielane zadania”, „jak się komunikujemy ze sobą” lub „jak wszystkie informacje zwrotne od klientów są rejestrowane i gdzie”, aby utrzymać ludzi na właściwej ścieżce i pozbyć się domysłów.
Porada zawodowca: Zachowaj to proste i stosuj zasadę: edytuj, nie twórz. Zapytaj swojego zespołu, czego się od siebie i od ciebie oczekują. Następnie użyj ich opinii jako punktu wyjścia. Zawsze możesz wpływać lub przyczyniać się do ich planu w późniejszym etapie.
Pamiętaj, że konflikt nie zawsze jest czymś złym; tylko te, które nie są dobrze zarządzane. Jako nowy menedżer już masz pełne ręce roboty. Zastosuj powyższe strategie, aby zatrzymać „nieproduktywny konflikt”, zanim się zacznie.
Komentarz redaktora:
Artykuł autorstwa Bena Lakera i Vijaya Pereiry, opublikowany na HBR.org, skupia się na kluczowych problemach, z którymi nowi kierownicy często się zmagają, zwłaszcza w kontekście zarządzania konfliktami w zespole. Autorzy trafnie identyfikują cztery główne wyzwalacze konfliktów, co stanowi solidną podstawę do dalszej dyskusji. Badania przeprowadzone wśród nowo mianowanych kierowników i ich podwładnych dostarczają konkretnej wiedzy na temat tego, jakie czynniki najczęściej prowadzą do konfliktów w miejscu pracy.
Autorzy podają również konkretne strategie radzenia sobie z konfliktami, co stanowi cenny zasób informacji dla nowych liderów. Kwestie komunikacyjne, jasne oczekiwania dotyczące wydajności, zarządzanie czasem i precyzyjne określenie zadań i ról – to wszystko to ważne aspekty skutecznego zarządzania zespołem. Porady zawarte w artykule są praktyczne i mogą stanowić wartościowe narzędzie dla menedżerów pragnących unikać konfliktów i skutecznie nimi zarządzać.
Pomimo że artykuł zawiera praktyczne porady, niektóre z nich mogą być zbyt ogólne i nie uwzględniają specyfiki różnych firm i branż. Co więcej, autorzy opierają swoje wnioski głównie na badaniach przeprowadzonych wśród nowo mianowanych kierowników, co może skrzywić perspektywę. Wprowadzenie doświadczenia bardziej doświadczonych liderów mogłoby ułatwić zrozumienie kontekstu i dostarczyć bardziej zróżnicowanego spojrzenia na temat zarządzania konfliktami.
Ponadto, artykuł skupia się głównie na problemie konfliktów w kontekście pracy zdalnej, co może nie odzwierciedlać sytuacji we wszystkich firmach. Niektóre organizacje mogą nadal funkcjonować w tradycyjnych biurach, gdzie konflikty i wyzwania mogą mieć inne korzenie i wymagać innych strategii zarządzania.
Podsumowując, chociaż artykuł jest wartościowym źródłem informacji, istnieje potrzeba bardziej zróżnicowanego podejścia do tematu i uwzględnienia specyfiki różnych kontekstów organizacyjnych.
FAQ: Zarządzanie Konfliktami w Zespole
1. Dlaczego zarządzanie konfliktami jest istotne dla nowych kierowników?
- Konflikty w zespole mogą prowadzić do straty czasu i efektywności. Dla nowych kierowników, umiejętność skutecznego zarządzania konfliktami jest kluczowa dla budowania zdolnego i zharmonizowanego zespołu.
2. Jakie są główne wyzwalacze konfliktów w zespole?
- Główne wyzwalacze konfliktów to różnice w komunikacji, niejasne standardy wydajności, nierozsądne ograniczenia czasowe i niejasne oczekiwania.
3. Jakie są zalecane strategie zarządzania konfliktami?
- Ustanów klarowne kanały komunikacyjne:
- Wybieraj odpowiednie narzędzia komunikacyjne w zależności od kontekstu. Unikaj nadmiernego polegania na komunikacji cyfrowej w przypadku ważnych i delikatnych spraw.
- Bądź przejrzysty w kwestii oczekiwań dotyczących wydajności:
- Identyfikuj kluczowe standardy wydajności i komunikuj je jasno. Używaj narzędzi do śledzenia postępów, takich jak Trello czy Asana. c. Zarządzaj oczekiwaniami czasowymi:
- Zachęcaj do śledzenia czasu pracy i wykorzystywania narzędzi do monitorowania postępów. Zapobiega to konfliktom związanym z niewłaściwymi oczekiwaniami co do czasu potrzebnego na zadania. d. Wyjaśnij oczekiwania dotyczące zadań i ról:
- Stwórz krótki przewodnik określający oczekiwania wobec zespołu, ról i zadań. Zachęcaj do współpracy i komunikacji w celu uniknięcia nieporozumień.
4. Czy konflikty zawsze są szkodliwe dla zespołu?
- Nie, konflikty mogą prowadzić do twórczych rozwiązań i poprawy komunikacji. Jednakże, niewłaściwie zarządzane mogą zaszkodzić efektywności zespołu.
5. Czy te strategie są skuteczne dla różnych rodzajów zespołów?
- Tak, zalecenia obejmują różne aspekty zarządzania konfliktami i mogą być dostosowane do różnych kontekstów i rodzajów zespołów.