Wszystkie nasze firmy są już cyfrowe — albo bardzo szybko się takie stają. Niemal każde przedsiębiorstwo, niezależnie od branży czy sektora, stara się (lub jest do tego zmuszane przez konkurencję) wykorzystywać nowe technologie, by czerpać z ogromnych zasobów danych generowanych przez smartfony, sensory, kamery cyfrowe, urządzenia GPS i wiele innych źródeł informacji pochodzących od klientów i z rynków.
A jednak, jak wiele milionów dolarów wydano na technologie analityczne, bez równoległych usprawnień – a nawet jakichkolwiek zmian – w sposobie podejmowania decyzji w firmie? Ile firm wdrożyło wewnętrzne wiki lub sieci społecznościowe z wielką pompą, by po kilku miesiącach obserwować spadek zaangażowania? Nawet wśród tzw. cyfrowych tubylców, wdrażanie narzędzi cyfrowych często nie spełnia oczekiwań. „Wydaliśmy mnóstwo pieniędzy na technologię, ale nadal widzę ludzi pracujących po staremu” – skarżył się CFO jednej z dużych firm hotelarskich. Efekt? Powszechnie wdrażane aplikacje wewnętrzne, z których nikt tak naprawdę nie korzysta efektywnie. Dlaczego tak się dzieje?
Zbyt często, wprowadzając nowe platformy, organizacje skupiają się jedynie na ich wdrożeniu, a nie na faktycznym przyjęciu przez pracowników. Liderzy gubią z oczu prawdziwy zwrot z inwestycji w cyfrowe narzędzia: aktywną współpracę użytkowników, mądrzejsze podejmowanie decyzji, zwiększone dzielenie się najlepszymi praktykami i – z czasem – trwałą zmianę zachowań.
Trzy główne problemy
- Zawężone podejście CIO i liderów IT – koncentrują się oni wyłącznie na wskaźnikach wdrożeniowych, takich jak liczba uruchomionych serwisów czy wykupionych licencji, a nie na realnym przyjęciu technologii w biznesie. Odpowiedzialność za adaptację zostaje rozmyta – często nikt za nią nie odpowiada.
- Przesadne obietnice dostawców technologii – firmy sprzedające oprogramowanie obiecują natychmiastowe zmiany, jednak ich model biznesowy nie opiera się na tym, czy narzędzie faktycznie zostanie wykorzystane na szeroką skalę.
- Koszt wdrożeń dla użytkowników końcowych – programy wspierające adopcję technologii kosztują, a firmy często nie chcą ich finansować.
Tymczasem prawdziwy zwrot z transformacji cyfrowej pochodzi z osadzenia nowych sposobów pracy w procesach, przepływach i kulturze organizacji. Nawet jeśli uznaje się wartość adopcji, często zwycięża podejście oszczędnościowe – technologię się wdraża, a etap jej faktycznego przyjęcia przez użytkowników odkłada na później. „Później” często nigdy nie nadchodzi.
Efekt? Cyfrowy marazm
Negatywne nastawienie rozlewa się po firmie. Pracownicy nie widzą wartości i nie angażują się w nowe platformy. To same narzędzia obwinia się za porażkę. Pojawia się cynizm. Każda kolejna inwestycja w technologie jest przyjmowana sceptycznie, a cały program transformacji cyfrowej spowalnia.
Jednak gdy proces działa prawidłowo, korzyści stają się oczywiste. Czasem przyjęcie nowej technologii przeradza się w nieodwracalny ruch. „Rozpoczęliśmy 'cyfrowy ruch’, który wpływa na wszystkie aspekty naszej firmy i wymaga zaangażowania każdego pracownika. Wygramy tylko razem” – mówił Pierre Pringuet, CEO firmy Pernod Ricard.
Co więc należy zrobić?
1. Rób mniej, ale lepiej
Skoncentruj się na tych inicjatywach cyfrowych, które po przyjęciu przez firmę przyniosą realną wartość i które da się faktycznie zrealizować. Priorytetyzuj je według skali wpływu i łatwości wdrożenia. Wyznacz czas, środki i jasno komunikuj wartość pracownikom.
2. Planuj adopcję od samego początku
Ujmij w planie ludzi, procesy i strukturę. Uwzględnij budżet na komunikację, szkolenia i rozwój organizacyjny. Zapewnij odpowiednie mechanizmy nadzoru i mierzenia postępów.
3. Daj przykład
Modeluj zmianę, którą chcesz widzieć u innych. Korzystaj z platform cyfrowych, testuj nowe formy komunikacji i współpracy. To kluczowy krok, by zdobyć zaufanie i zaangażowanie. Coca-Cola przekonała się o tym, gdy jej kadra zarządzająca zaczęła aktywnie korzystać z platformy – społeczność zaczęła działać dopiero wtedy.
4. Włącz prawdziwych entuzjastów
Znajdź zaangażowanych liderów cyfrowych – ludzi z naturalną siecią kontaktów i wpływem. Wspieraj ich rozwój – to oni mogą stać się liderami przyszłej transformacji.
5. Angażuj dział HR i rozwoju organizacyjnego
Daj im rolę przywódczą w transformacji. Pomogą dostosować procesy zarządzania i modele kompetencyjne, a także wdrożą narzędzia mierzące sukces wdrożeń.
6. Dopasuj systemy nagród
Cele transformacji i systemy motywacyjne muszą być spójne. Eliminuj konflikty, np. pomiędzy kanałami sprzedaży offline i online. Wykorzystuj wszystkie formy nagród – nie tylko finansowe. Grywalizacja może być skutecznym narzędziem.
Pamiętaj: stworzenie organizacji cyfrowej to nie tylko kwestia technologii. Aby inwestycje w nią przyniosły prawdziwą wartość, ludzie muszą zmienić sposób myślenia i działania. To Ty musisz poprowadzić tę zmianę.
Dr Didier Bonnet jest wiceprezesem i liderem globalnej praktyki w Capgemini Consulting, współautorem książki „Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation”
Twitter: @didiebon
Autor: Didier Bonnet
Opublikowano: 9 września 2014 r., Harvard Business Review
