Głównym obowiązkiem każdej rady jest zarządzanie kadrami kierowniczymi. Jednak badanie grupy Bridgespan Group dotyczące dyrektorów w organizacjach non-profit wykazało, że niemal połowa (46%) otrzymała niewielką lub wcale nie otrzymała wsparcia na etapie wdrożenia ze strony swoich rad w firmie. Jak to ujął jeden z dyrektorów, „Rada de facto powiedziała: 'Cieszymy się, że jesteś tu. Oto klucze. Jesteśmy zmęczeni'”.
Jeśli chodzi o zarządzanie dyrektorem generalnym, wiele rad nie spełnia oczekiwań.
Ta niedoskonałość jest zrozumiała, zwłaszcza w przypadku rad organizacji non-profit. Członkowie zarządów są głównie wolontariuszami. Są zajęci. Mają inne prace. I zgodnie z raportem BoardSource z 2010 roku, takie osoby są zazwyczaj rekrutowane ze względu na swoją zawodową wiedzę i zdolność do reprezentowania interesariuszy, a nie na swoje umiejętności w zarządzaniu ludźmi.
Książki i artykuły obfitują w porady dotyczące zarządzania przyjściem nowego lidera. Niemniej jednak wiele rad organizacji non-profit wciąż nie poprawia swojego niewystarczającego zachowania, mimo dostępu do dobrych rad. W celu zrozumienia dlaczego tak się dzieje, przeprowadziliśmy badanie wśród najważniejszych kierowników na terenie Stanów Zjednoczonych (do badania odpowiedziało 214 osób), przeanalizowaliśmy literaturę oraz przeprowadziliśmy wywiady z 30 ekspertami, członkami rad oraz nowo zatrudnionymi kierownikami. Nasze ustalenia wykazały wiele błędów oraz doprowadziły do kilku rekomendacji mających na celu poprawę wydajności rady tam, gdzie ma to największe znaczenie: na etapie wdrożenia i wsparcia nowego dyrektora generalnego. Chociaż te sugestie wywodzą się z naszych badań nad organizacjami non-profit, są one zastosowalne do każdej rady przyjmującej nowego lidera.
Jak sobie z tym poradzić?
- Przygotuj grunt dla nowego lidera. Nawet przed rozpoczęciem procesu rekrutacyjnego jasno określ, jakie umiejętności i cechy potrzebuje organizacja w nowym liderze. Rozważ potencjalny wzrost organizacji, restrukturyzację, nowe programy i strategie. „Pomagam moim klientom przeprowadzić sesje mini-wizjonerskie przed rozpoczęciem poszukiwań nowego dyrektora generalnego”, mówi kierownik ds. rekrutacji Anthony Tansimore, wiceprezes ds. wpływu na Olive Grove. „Pomaga to zarządowi zdefiniować cele na przyszłość i to, co muszą zrobić, aby je osiągnąć”.
Po wyborze nowego dyrektora generalnego rady powinny również starać się ułatwić kontakt między przychodzącym a odchodzącym liderem. Zach Bodner, dyrektor generalny Oshman Family Jewish Community Center, twierdzi, że miał cotygodniowe spotkania z pełniącym obowiązki dyrektora wykonawczego miesiące przed oficjalnym rozpoczęciem pracy. „Pełniący obowiązki dyrektora wykonawczego przygotował kompleksową agendę różnych tematów, które musieliśmy omówić”, wspomina Bodner. „Z naszych rozmów opracowałem plan nauki i plan działania”. Dotyczyło to między innymi tego, co powiedzieć na pierwszym zebraniu z personelem i celów na pierwsze 30, 60 i 90 dni. - Wspólnie określ priorytety. Nasze badanie wykazało, że 39% respondentów uważało, że ich rada była nieskuteczna w pomaganiu określeniu priorytetów na pierwszy rok. „Rada i przychodzący dyrektor generalny muszą się zgodzić, jakie osiągnięcia powinni zrealizować i w jakim terminie”, mówi Tom Adams, autor książki „Przejście i Przewodnik Rozwoju w Organizacjach Non-profit”. „Jeśli ta dyskusja nigdy nie ma miejsca, zarząd i nowy lider prawdopodobnie będą mieli różne założenia co do tego, czego się oczekuje i kiedy”.
Aby osiągnąć wspólne zrozumienie głównych celów nowego dyrektora generalnego, stwórz plan przywództwa, który będzie realizował kilka rzeczy: wyjaśnia priorytety organizacji; przedstawia plany działania, role i kamienie milowe dla każdego z priorytetów; oraz identyfikuje luki w zdolnościach organizacyjnych lub zdolnościach do ich osiągnięcia. - Wyjaśnij role. Tylko 50% liderów, którymi przeprowadziliśmy badanie, stwierdziło, że ich rady były jasne co do tego, jak będą współpracować w pierwszych kilku miesiącach pracy. Pytania do rozważenia obejmują: kto ustala porządek obrad rady, jakie decyzje podejmie rada, i jak często powinien przewodniczący rady i dyrektor generalny się komunikować? Im bardziej szczegółowa będzie rada wobec swojego nowego dyrektora generalnego, jeśli chodzi o oczekiwania, tym mniejsze prawdopodobieństwo problemów w przyszłości. Przewodniczący jednej z organizacji międzynarodowych zajmującej się rozwojem młodzieży wspominał, że nowy dyrektor wykonawczy „nie otrzymał żadnych wskazówek, jak ma współdziałać z radą”, co spowodowało napięcia i brak zaufania kilka miesięcy po jego objęciu stanowiska.
Definicja ról powinna być również jasna dla odchodzących liderów, zwłaszcza założycieli lub liderów, którzy odchodzą na emeryturę. Często ci ludzie chcą pozostać w bliskim kontakcie, co w dłuższej perspektywie może wprowadzić zamieszanie wśród personelu, spowodować podziały lojalności i zasiać wątpliwości co do kompetencji nowego lidera. - Zwolnij tempo w orientacji, by szybciej działać w pracy. Badanie wykazało, że 58% dyrektorów generalnych było niezadowolonych z pierwszych kilku miesięcy wdrożenia. „Zbyt wielu liderów boryka się z problemami od pierwszego dnia i przegapia krytyczny okres zrozumienia i oceny organizacji oraz budowy silnych relacji”, mówi Tim Wolfred, autor książki „Zarządzanie Przejściami Kierowniczymi: Przewodnik dla Organizacji Non-profit”. „W rezultacie startują z trudem i mogą przez lata próbować nadrobić zaległości”.
Aby nowy lider miał czas na zrozumienie mocnych i słabych stron organizacji, rada może początkowo zachować niektóre codzienne obowiązki z dala od nowego lidera. W niektórych przypadkach przewodniczący rady podejmuje rolę mentora, stając się partnerem nowego dyrektora generalnego w procesie wdrożenia. Jednak orientacja nie jest tylko odpowiedzialnością przewodniczącego. Dobrym pomysłem jest również utworzenie komitetu przejściowego – składającego się z członków rady i personelu – w celu opracowania planu orientacyjnego, który wprowadzi nowego dyrektora wykonawczego do zespołu, członków rady, darczyńców i innych interesariuszy. Plan powinien również zawierać zebranie ważnych dokumentów oraz umożliwienie zapoznania się z obszarami funkcjonalnymi i programowymi, kroki te wprowadzają lidera w rytm organizacji. - Wprowadź rutynowe zarządzanie wydajnością. Aż 66% dyrektorów generalnych, którzy wzięli udział w badaniu, stwierdziło, że ich rady nie ustanowiły konkretnych miar i kamieni milowych, w tym regularnych informacji zwrotnych i wskazówek, na potrzeby oceny ich wydajności w pierwszym roku.
Rada i dyrektor generalny powinni ustalić harmonogram spotkań, możliwe że zaczynając od nieformalnej kontroli po 90 dniach, a następnie planując początkową ocenę formalną po sześciu miesiącach. To dodatkowo do częstych rozmów z dyrektorem generalnym i przewodniczącym rady. Rada powinna także aktywnie wspierać dyrektora wykonawczego. Jednym z potężnych sposobów na osiągnięcie tego celu jest zatrudnienie coacha wykonawczego. Amy Saxton, dyrektor generalna organizacji non-profit Youth Development Nonprofit Summer Search, z wdzięcznością zaakceptowała rekomendację członka rady, aby pracować z coachem. „Wiedziała, że potrzebuję kogoś, kto nie jest związany z organizacją, aby pomóc mi przemyśleć, jak podejść do różnych sytuacji”, powiedziała Saxton. „To nie było oznaką mojej słabości; to było uznanie, że wszyscy liderzy potrzebują wsparcia, zwłaszcza gdy podejmują nową rolę”.
Chociaż te pięć rekomendacji może nie być bardzo zaskakujące, to jednak zaskakujące jest, że tak niewiele rad z nich korzysta. Wszystkie rady mają możliwość zapewnienia, że ich organizacje zatrudniają i wspierają silne przywództwo. Muszą tylko uczynić to priorytetem.
Ten artykuł oparty jest na publikacji „Boosting Nonprofit Board Performance Where It Counts” opublikowanej w czasopiśmie „Stanford Social Innovation Review”.
Lisa Walsh to partnerka biura The Bridgespan Group w San Francisco.
Libbie Landles-Cobb to menedżerka w firmie The Bridgespan Group w San Francisco oraz trenerka w programie rozwoju przywództwa firmy, Leading for Impact.
