Na poziomie korporacyjnym – kto ponosi ostateczną odpowiedzialność za analitykę w Twojej organizacji? Najczęstsze odpowiedzi brzmią: „Nikt” albo „Nie wiem”. Gdy już ktoś poda konkretne nazwisko, zwykle zależy ono od tego, kogo zapytam – dyrektor marketingu wskaże jedną osobę, a dział finansów kogoś zupełnie innego. To nie wróży dobrze. Jak analityka ma stać się strategicznym i kluczowym elementem firmy, jeśli nikt nie odpowiada za nią na najwyższym szczeblu?
W miarę jak analityka predykcyjna staje się powszechniejsza, firmy próbują lepiej organizować i rozwijać swoje zespoły analityczne. Wymagania w zakresie analityki obejmują różne jednostki biznesowe, systemy baz danych i analiz, a także złożone struktury raportowania. Bez osoby, która potrafi poruszać się w tym labiryncie, organizacja nie będzie w stanie wyjść poza punktowe analizy dotyczące jedynie wybranych obszarów biznesu. Trudno też mówić o spójności i efektywności, gdy różne grupy działają niezależnie i po swojemu. Kto więc będzie promować analizy na poziomie całej organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych działów?
Wyspy danych
Obecnie większość firm posiada liczne „kieszonki” zespołów analitycznych rozsianych po całej strukturze. Kiedyś jeden z działów – zwykle marketing – zauważył potrzebę wsparcia analitycznego i zatrudnił odpowiednie osoby. Z czasem inne działy poszły w ich ślady. Efekt? Różne części organizacji odnoszą lokalne sukcesy w zakresie analityki, ale funkcjonują całkowicie niezależnie od siebie.
Niejednokrotnie byłem świadkiem sytuacji, gdzie analitycy z różnych działów poznają się dopiero na wspólnym spotkaniu – bo nigdy wcześniej nie mieli ze sobą styczności. Czas to zmienić: połączyć te grupy, wynieść analitykę na poziom strategiczny i przydzielić jej lidera z prawdziwego zdarzenia.
Nazwa stanowiska to nie wszystko – liczy się rola
Nie chodzi o sam tytuł. Może to być Chief Analytics Officer (CAO), wiceprezes ds. analityki – ważne, by ktoś miał formalne uprawnienia do zarządzania analityką na poziomie korporacyjnym i dostęp do zarządu, aby skutecznie wdrażać inicjatywy analityczne i łączyć je z właściwymi priorytetami biznesowymi.
Gdzie powinien raportować CAO? Obecnie rzadko odpowiada bezpośrednio przed CEO – zwykle podlega innemu członkowi zarządu, choć i to może się w przyszłości zmienić. Kluczowe jednak, by CAO miał wsparcie i dostęp do kierownictwa najwyższego szczebla. Jego rola powinna być neutralna – niczym Szwajcaria wśród członków zarządu. Najlepiej, aby podlegał osobie, której zakres odpowiedzialności naturalnie obejmuje wiele jednostek biznesowych, jak dyrektor ds. strategii (CSO), finansów (CFO) czy operacji (COO).
Gdzie nie powinien raportować?
Łatwiej czasem określić, gdzie CAO nie powinien się znaleźć. Przykładowo, analityka marketingowa jest bardzo ważna, ale jeśli CAO podlega CMO (dyrektorowi marketingu), inne działy – jak rozwój produktu czy obsługa klienta – mogą poczuć się pominięte.
Nie centralizacja, lecz równowaga
Nie sugeruję, że CAO powinien scentralizować wszystkie zespoły analityczne w jednym miejscu. Wręcz przeciwnie – najlepiej sprawdza się model hybrydowy: niewielki zespół centralny wspiera rozproszone zespoły osadzone w działach. Często nazywa się to modelem „Centrum Doskonałości” (Center of Excellence).
Zespoły, które dobrze funkcjonują w swoich działach, mogą tam pozostać. Rola CAO i jego zespołu to dostarczanie dodatkowego wsparcia, dbanie o efektywność kosztową, spójność mierzenia wyników i promowanie nowych, innowacyjnych zastosowań analityki.
Analityczna rewolucja
Wraz z coraz szerszym wykorzystaniem analityki predykcyjnej i analityki ogólnej, która zmienia sposób prowadzenia biznesu, konieczne jest ustanowienie odpowiedniego przywództwa. Rewolucja analityczna nadchodzi – utworzenie roli takiej jak CAO to sygnał, że firma poważnie traktuje ten kierunek.
Jeśli nie jesteś w stanie jednoznacznie wskazać, kto odpowiada za analitykę w Twojej firmie – czas to zmienić.
O autorze:
Bill Franks jest Chief Analytics Officerem w firmie Teradata oraz członkiem kadry naukowej w International Institute for Analytics. Autor książek „Taming The Big Data Tidal Wave” oraz „The Analytics Revolution”.
Data publikacji: 23 września 2014 r. na HBR.org
