Wyobraźmy sobie sytuację: dyrektorka dużego działu w międzynarodowej firmie produkcyjnej otrzymuje ambitny cel – 12% wzrostu w skali roku. Zwołuje zespół, analizują dane, debatują i w końcu tworzą strategię składającą się z 17 kluczowych inicjatyw – od modernizacji zakładów w USA po integrację z nowym partnerem w Nigerii. Wszyscy są zgodni, pełni zapału i gotowi działać.
A jednak – na kilka tygodni przed startem roku fiskalnego pojawiają się pierwsze wątpliwości. Czy damy radę? Czy nie przesadziliśmy? Czy kierunek jest właściwy?
Brzmi znajomo?
To nie brak lojalności, lenistwo ani słabość zespołu. To efekt dobrze znanego zjawiska psychologicznego: żałowania planowania (planner’s remorse).
Co to jest żałowanie planowania?
To zjawisko podobne do „żałowania zakupu” – uczucia rozczarowania, które czasem pojawia się po zakupie czegoś dużego i ważnego, jak samochód czy mieszkanie. W przypadku decyzji strategicznych wygląda to tak: po intensywnej fazie planowania przychodzi euforia – bo podjęliśmy decyzję, przechodzimy od myślenia do działania. Jednak po kilku dniach emocje opadają, wracamy do codzienności i pojawiają się wątpliwości.
Co istotne, w przeciwieństwie do samochodu, który nie zmienia się w zależności od naszego nastawienia, plan strategiczny żyje i oddycha razem z zespołem. Jeśli zacznie on kwestionować podjęte decyzje, zaangażowanie spadnie, a entuzjazm potrzebny do realizacji – wyparuje.
Dobra wiadomość: można to odwrócić
Badania przeprowadzone przez Gerganę Nenkov i Petera Gollwitzera pokazują, że deliberacja – czyli proces analizy za i przeciw – działa różnie w zależności od momentu jej zastosowania. Przed decyzją pomaga ją podjąć. Ale po decyzji… może ją podważyć.
Chyba że użyjemy jej z premedytacją.
Okazuje się, że rozmowy o plusach i minusach podjętego już planu mogą wzmocnić naszą determinację, zmuszając umysł do obrony wyboru. A to prowadzi do większej wytrwałości i motywacji.
To dlatego coraz więcej liderów organizuje tzw. „spotkania planowania po planowaniu”. Mogą się wydawać zbędne – skoro już ustaliliśmy strategię, po co znów o niej rozmawiać? Ale klucz tkwi w momencie. Jeśli takie spotkanie odbędzie się tuż przed startem realizacji, może zadziałać jak zastrzyk adrenaliny dla całego zespołu.
A co z przesadnym zaangażowaniem?
Oczywiście istnieje ryzyko, że zespół zbyt mocno przywiąże się do planu i nie zauważy, że sytuacja się zmienia. To znany efekt „eskalacji zaangażowania”. Można go jednak zminimalizować, skupiając się podczas „spotkania po planowaniu” na pierwszych 90 dniach działania. Po tym czasie i tak warto wrócić do planu i ponownie go przeanalizować.
Ale szczerze mówiąc – czy nadmierne zaangażowanie zespołu to naprawdę najgorsze, co może się przydarzyć liderowi?
Autor: Nick Tasler
