Najważniejszą rzeczą, jaką robisz w pracy, jest interakcja z innymi ludźmi. To kluczowy wniosek z artykułu Workspaces That Move People, który napisałem wspólnie z Gregiem Lindsayem i Jennifer Magnolfi.
Choć może to brzmieć jak pusty frazes lub akademicka paplanina, mamy na to dane. Zbieraliśmy informacje od pracowników, którzy nosili sensory mierzące, jak ze sobą rozmawiają, kto z kim się komunikuje, jak poruszają się po biurze i gdzie spędzają czas. Dane jednoznacznie pokazują, że tzw. „kolizje” — przypadkowe spotkania i nieplanowane interakcje między pracownikami wiedzy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji — poprawiają wydajność. Projektowaliśmy przestrzenie biurowe, by zwiększać liczbę takich kolizji, i widzieliśmy pozytywne efekty: wzrost produktywności, a nawet surowy wzrost sprzedaży. Nie zbieramy danych o treści rozmów — sama interakcja wydaje się mieć znaczenie.
Dla wielu może się to wydawać błędne. Zwłaszcza Amerykanie postrzegają produktywność jako cechę jednostki. Mierzymy ją za pomocą liczby napisanych linii kodu, wykonanych zadań, wysłanych e-maili. Myśl, że odejście od biurka — od pracy! — może być najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić w ciągu dnia, wydaje się dziwna.
A jednak nie powinna. Rozważmy prosty przykład: załóżmy, że wymyślasz nowy sposób pracy, który oszczędza ci 4 godziny tygodniowo. W skali roku to 208 godzin.
Teraz wyobraź sobie, że poświęcasz 10 godzin, by nauczyć tego sposobu 10 swoich współpracowników. Wtedy twój roczny zysk z produktywności spadnie o około 5% — zaoszczędzisz „tylko” 198 godzin. Ale twoi koledzy zaoszczędzą razem 2080 godzin. Gdybyś więc zachował swoją metodę tylko dla siebie, organizacja straciłaby szansę zyskać 1882 godziny.
Oczywiście, lepiej jest rozmawiać z innymi i dzielić się wiedzą. Ale czy tak dzieje się naprawdę?
Tak. Przykład z naszej pracy: badaliśmy firmę IT, która konfiguruje systemy serwerowe warte miliony dolarów. Pracownicy byli opłacani w zależności od tego, jak szybko konfigurowali system — od 5 minut do 8 godzin za zadanie. Dzięki sensorom, które nosili, mogliśmy śledzić, kto z kim rozmawiał i ile trwały zadania.
Okazało się, że pewne osoby — nieformalne eksperci — były regularnie pytane o radę. Po rozmowie z takim ekspertem, czas wykonania zadania skracał się do jednej trzeciej. Innymi słowy, przekazywali oni wskazówki, które znacznie przyspieszały pracę.
W ciągu miesiąca te interakcje pozwoliły zaoszczędzić zespołowi około 265 godzin pracy. Ale jest haczyk: ci eksperci, ponieważ pomagali innym, sami nie wyróżniali się statystycznie pod względem wydajności — a więc zarabiali mniej niż ci, którym pomagali.
Z punktu widzenia organizacji to absurd. System premiowania był skonstruowany w taki sposób, że ograniczał produktywność zespołu, promując indywidualne wyniki. Najbardziej wartościowi pracownicy — ci nieformalni eksperci — byli karani niższą pensją.
To niestety bardzo powszechne. Pracownicy czują presję, by skupić się na sobie, bo tak są oceniani i nagradzani. Systemy motywacyjne skoncentrowane na jednostce sprawiają, że tracimy z oczu większy cel: współpracę i wspólne dążenie do wyników. A to wymaga przede wszystkim komunikacji. Dlaczego więc nie nagradzamy komunikacji?
Pierwszym krokiem powinna być zmiana systemu motywacyjnego — wynagradzajmy zachowania sprzyjające współpracy, premiujmy realizację wspólnych celów, zachęcajmy do dzielenia się informacją i pomocy innym.
Jednak same premie nie wystarczą. Jeśli w firmie panuje kultura, która zniechęca do współdziałania, nic się nie zmieni. Jeśli szefowie ganią za dłuższą przerwę obiadową, jeśli awanse dostają tylko indywidualni „gwiazdorzy”, a nie osoby wspierające innych — wtedy żadne premie nie pomogą. Firmy muszą wpisać dzielenie się, budowanie relacji i komunikację w swoje DNA.
Zachęcajmy więc ludzi, by wychodzili razem na lunch, robili wspólne przerwy na kawę, siedzieli razem w biurze. Społeczne aspekty pracy nie powinny być tylko tolerowane — powinny być normą. W końcu po to są firmy: razem możemy osiągnąć więcej niż w pojedynkę. Pomaganie współpracownikom powinno być standardem. To jedyny sposób, by osiągać sukcesy — jako jednostki.
Autor: Ben Waber
Źródło: Harvard Business Review, 23 września 2014
