Żadna instytucja nie odegrała większej roli w kształceniu dyrektorów generalnych amerykańskich korporacji niż Harvard Business School (HBS). To właśnie tam przyszli liderzy uczyli się zasad i idei, które przyczyniły się do dramatycznego wzrostu różnicy w wynagrodzeniach między dyrektorami a zwykłymi pracownikami – z proporcji 20:1 pięćdziesiąt lat temu do niemal 300:1 obecnie.
Z opublikowanego 6 września badania 1947 absolwentów HBS wynika, że są oni znacznie bardziej optymistyczni co do konkurencyjności amerykańskich firm niż co do przyszłości amerykańskich pracowników. Jednak jak zauważyli autorzy badania – taki rozdźwięk jest nie do utrzymania. Bez licznej i rosnącej klasy średniej Amerykanie nie będą mieć siły nabywczej, która zapewni zyski korporacjom. Popyt globalny tego nie zrekompensuje, a pogłębiająca się przepaść dochodowa doprowadzi w końcu do niestabilności społecznej i politycznej. Jak stwierdzili autorzy badania: „Każdy lider myślący długofalowo powinien rozumieć, że biznes ma głęboki interes w dobrobycie przeciętnego Amerykanina”.
Niestety, autorzy badania nie zasugerowali, jak sama Harvard Business School powinna zmienić sposób, w jaki kształci przyszłych liderów firm, biorąc pod uwagę ten „głęboki interes”. Choć uczelnia zareagowała na wcześniejsze kryzysy wprowadzając pewne zmiany, to nadal nie podjęto wystarczająco krytycznej analizy celów nowoczesnych korporacji oraz roli, jaką odgrywają w nich dyrektorzy generalni.
Od „państwowych menedżerów” do korporacyjnych rzeźników
Pięćdziesiąt lat temu CEO kierowali firmami z myślą o wszystkich interesariuszach: akcjonariuszach, pracownikach, społecznościach lokalnych i kraju jako całości. Frank Abrams, prezes Standard Oil of New Jersey, mówił w 1951 roku: „Zadaniem zarządzania jest utrzymanie sprawiedliwej równowagi między roszczeniami różnych grup zainteresowanych – akcjonariuszy, pracowników, klientów i ogółu społeczeństwa”.
Ten sposób myślenia był powszechny wśród ówczesnych liderów. Magazyn Fortune zachęcał dyrektorów do bycia „przemysłowymi mężami stanu” – i rzeczywiście, wielu z nich takimi było. Przez trzy dekady po II wojnie światowej rozwój amerykańskich korporacji szedł w parze ze wzrostem klasy średniej, lepszymi płacami i świadczeniami – był to krąg wzajemnych korzyści.
Ale od końca lat 70. zaczął dominować nowy model – zainspirowany przez przejęcia, obligacje śmieciowe i fundusze lewarowane. Akcjonariusze zyskali dominującą pozycję, a CEO zaczęli postrzegać swoją rolę niemal wyłącznie przez pryzmat wzrostu cen akcji. Największym kosztem były wynagrodzenia pracowników – więc je cięto. Z „mężów stanu” przekształcili się w „rzeźników korporacyjnych”, koncentrujących się na „cięciu tłuszczu” i „docieraniu do kości”.
Efektem był wzrost wynagrodzeń dla kadry zarządzającej i ceny akcji, ale przeciętni pracownicy tracili zatrudnienie i bezpieczeństwo finansowe, a całe społeczności były porzucane. Niemal wszystkie korzyści z rozwoju trafiały do wąskiej elity.
Ta zmiana była przedstawiana jako „efektywna” – bo zasoby rzekomo trafiały do „lepszych i bardziej produktywnych zastosowań”. Ale koszty ludzkie były ogromne, a zyski z efektywności nie zostały sprawiedliwie rozdzielone. Większość pracowników dzisiaj nie ma się lepiej niż 30 lat temu, po uwzględnieniu inflacji – a wielu ma się gorzej.
Czas na refleksję
Dlatego warto, by kadra i studenci Harvard Business School – a także innych prestiżowych szkół biznesu – przemyśleli tę transformację i zapytali: czy maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, cel tak wygodny w dobie opcji na akcje, nadal jest słusznym celem nowoczesnej korporacji? Czy firma może odnieść prawdziwy sukces w społeczeństwie, które coraz bardziej dzieli się na nielicznych bardzo bogatych i wielu pozostających w tyle?
Przez lata najzdolniejsi młodzi ludzie przybywali na HBS, by zdobywać szczyty w korporacjach, na Wall Street lub w doradztwie. Ich edukacja to ogromna inwestycja społeczna, a ich potencjał intelektualny – cenna narodowa i globalna wartość.
Ale skoro tak niewielu w społeczeństwie – nawet w rozwiniętych krajach – skorzystało z efektów tej działalności, trzeba zadać pytanie: czy zwrot społeczny z tej inwestycji był tego wart? Czy absolwenci szkół biznesu wykorzystują swój potencjał do poprawy jakości życia ludzi? Te pytania również zasługują na poważne potraktowanie przez uczelnie wyższe. A jeśli odpowiedź brzmi „nie” – może czas skierować te talenty do „lepszych i bardziej produktywnych zastosowań”.
Robert Reich, Harvard Business Review, 12 września 2014
