Czy na Twoim zespole znajduje się osoba, którą chciałbyś coachować, lecz która opiera się twojej pomocy? Być może to ktoś o wysokich osiągnięciach, kto mógłby zajść jeszcze dalej, albo ciężko pracująca osoba, która mogłaby rozwijać się szybciej? Najlepsi menedżerowie wiedzą, jak ważne jest coachowanie swoich pracowników, lecz co zrobić, kiedy ktoś nie chce twojej pomocy? Jak przekonać niechętnego pracownika, że twoja rada jest wartościowa?
Co mówią eksperci?
„Opór przed coachingiem przyjmuje różne formy” – mówi Amy Jen Su, partner zarządzający Isis Associates, firmy zajmującej się coachingiem wykonawczym i rozwojem liderów oraz współautorka książki „Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”. Oporny pracownik może być bierny, przekładając spotkania lub zachowując się tak, jakby był otwarty na coaching, lecz w rzeczywistości nigdy nie zmieniając swojego zachowania. Może być też bardziej bezpośredni, jasno komunikując, że nie chce twojej pomocy. Chociaż taka sytuacja bywa frustrująca, Ed Batista, coach zarządzania i współautor przewodnika HBR do coachingu pracowników, twierdzi, że nie należy automatycznie zakładać winy pracownika. Często to menedżer stanowi przynajmniej część problemu.
Zrozumienie, kiedy coaching działa – a kiedy nie
Na początek zastanów się, czy coaching to odpowiednie podejście. „Dobry coaching to elastyczny proces obejmujący zadawanie pytań, kwestionowanie założeń, odzwierciedlanie tego, co się usłyszało oraz, czasami, udzielanie bezpośrednich opinii czy informacji zwrotnych” – mówi Batista. Czy dany pracownik lub sytuacja wymaga takiego zaangażowania? „Czasami naprawdę potrzebujesz, aby ludzie wykonywali określone zadania w konkretny sposób” – dodaje Batista, w takich przypadkach lepiej po prostu dać jasne instrukcje. Możesz też nie chcieć poświęcać czasu i energii na coaching osoby chronicznie osiągającej słabe wyniki. Jeśli jednak uznasz, że coaching jest uzasadniony, a pracownik nie akceptuje twojej pomocy, kolejnym krokiem jest zrozumienie, dlaczego tak się dzieje.
Poznaj źródła oporu
Łatwo jest założyć, że osoba stawiająca opór zachowuje się nieracjonalnie lub jest po prostu trudna. Ale Batista twierdzi, że „zazwyczaj istnieje logiczne, rozsądne wyjaśnienie, dlaczego dana osoba zachowuje się właśnie tak”. Być może pracownik nie ma do ciebie wystarczającego zaufania lub czuje, że go nie doceniasz. „Często coaching nabiera tonu »nie jesteś wystarczająco dobry«” – mówi Su. Może się też zdarzyć, że pracownik miał wcześniej złe doświadczenia z coachingiem. „Może myśleć: »Po co się starać? Poprzednio próbowałem i wciąż nie dostałem awansu« lub »Nigdy wcześniej mnie to nie zatrzymywało. I tak dostanę awans«” – zauważa Su. Opór może się pojawić również wtedy, gdy osoba nie utożsamia się z procesem coachingu: „Musicie się zgodzić co do obszaru, który wymaga poprawy” – wyjaśnia Su. Batista radzi również zastanowić się, czy twoje własne działania nie przyczyniają się do powstania problemu.
Zachowaj ciekawość
Nie wystarczy tylko rozważyć przyczyny oporu. Powinieneś także zapytać pracownika wprost, dlaczego się waha. „Zacznij zadawać pytania” – mówi Batista. Ale nie pytania typu tak/nie – one nie posuną dialogu do przodu. Zamiast tego zadawaj pytania rozpoczynające się od „jak” lub „co”. Na przykład: „Jak możemy wspólnie rozwiązać ten problem?” lub „Co twoim zdaniem powstrzymuje cię w tej chwili?”. Możesz również wspomnieć zaobserwowane zachowanie, pod warunkiem, że zrobisz to w niekrytyczny sposób, który zainicjuje szczery dialog. Na przykład: „Zauważyłem, że kilka razy przekładałeś nasze spotkanie. Naprawdę chciałbym popracować nad tym tematem razem z tobą, co mogę zrobić, by pomóc ci uznać tę kwestię za priorytet lub poczuć się bardziej komfortowo z jej rozwiązaniem?”.
Bądź transparentny co do intencji
Jeżeli wcześniej nie wyjaśniłeś, dlaczego oferujesz coaching, powiedz to jasno. „Skupiam się na twojej wydajności, ponieważ chcę pomóc ci osiągnąć tegoroczne cele” lub „Chciałbym udzielić ci coachingu w zakresie prowadzenia spotkań, aby inni postrzegali cię jako skutecznego lidera”. Szczególnie istotne jest to w przypadku, gdy coachujesz kogoś po raz pierwszy. Jeśli dotąd byłeś menedżerem raczej dyrektywnym, nagła zmiana na pytanie „Co ty o tym myślisz?” może zaniepokoić pracownika.
Doceniaj i buduj zaufanie
Przyjęcie coachingu wymaga otwartości i pewnej dozy bezbronności, dlatego musisz pokazać pracownikowi, że jesteś godny zaufania. Zacznij od uznania jego wkładu. Coaching może sprawiać wrażenie kary, zwłaszcza dla solidnych pracowników przekonanych o swojej kompetencji, dlatego jasno określ, co cenisz w ich pracy i dlaczego. Podkreśl poufność oraz dotrzymuj obietnic.
Nie stosuj przymusu
„Kiedy ludzie są zmuszani do coachingu, nie kończy się to dobrze” – ostrzega Batista. Jeśli pracownik dalej się opiera, nie używaj siły. Lepiej będzie zawiesić coaching na jakiś czas i wrócić do problemu później. Jeśli jednak sprawa wydajności jest pilna lub krytyczna, warto rozważyć włączenie konsultanta zewnętrznego lub kogoś z HR.
Pamiętaj o tych zasadach:
Warto:
- zadawać pytania otwarte,
- doceniać wkład pracownika,
- akceptować błędy, by zachęcić do ryzyka.
Nie warto:
- zrzucać całej winy na pracownika,
- ukrywać powody oferowania coachingu,
- zmuszać pracownika do przyjęcia pomocy.
Autor: Amy Gallo
Opublikowano: 19 września 2014, Harvard Business Review
