W ciągu lat byliśmy świadkami wielu „pomyłek” konsultingowych — elegancko zaprezentowanych produktów i usług zarządczych, które nie przyniosły oczekiwanych przez klientów rezultatów. Często wynika to z faktu, że menedżerowie nieumiejętnie rekrutują konsultantów.
Zazwyczaj zaczynają sensownie — szukając rekomendacji od szanowanych kolegów lub znajomych, kierując się reputacją firmy w zakresie innowacyjnych rozwiązań, portfolio podobnych projektów, dogłębną wiedzą merytoryczną oraz doświadczeniem branżowym. Wszystko to są dobre powody, by włączyć daną firmę do początkowej listy kandydatów. Ale po zawężeniu wyboru do kilku firm i dokładnym zapoznaniu się z ich ofertami, warto przetestować ich również w dwóch innych obszarach:
Kompatybilność
Zbadaj dokładnie, w jaki sposób pracują. Poproś, aby opisali swój styl współpracy z klientami. Na przykład: czy chcą, aby Twoi pracownicy uczestniczyli w projekcie, by nauczyć się czegoś o jego tematyce? Czy konsultanci iteracyjnie konsultują się z klientem przed sformułowaniem ogólnych rekomendacji? Czy proponują rozpoczęcie od niewielkiego projektu pilotażowego, by przetestować podejście? Choć większość klientów ma silne preferencje w tych kluczowych kwestiach (w jedną lub drugą stronę), często zatrudniają konsultantów, nie zadając takich pytań.
W trakcie poszukiwań warto także wybrać osoby, z którymi Twojemu zespołowi będzie się dobrze współpracować. Oznacza to konieczność spotkania się z kluczowymi członkami zespołu konsultingowego, którzy rzeczywiście będą pracować nad projektem (nie tylko z partnerem sprzedającym usługę), a także zaangażowania głównych osób po Twojej stronie. Każda oznaka sztywności czy arogancji ze strony konsultanta w początkowych rozmowach powinna być dla Ciebie sygnałem ostrzegawczym. Uwaga: istnieje cienka granica między „przyjemnym” a „uległym”. Chodzi o komfortową relację roboczą — ale również o to, by konsultanci nie ulegali zbyt szybko, gdy Twoi pracownicy się z nimi nie zgadzają.
Mapa drogowa do rezultatów
Poproś kandydatów, aby precyzyjnie określili, jak zamierzają pomóc Ci przejść z punktu, w którym jesteś, do tego, w którym chcesz się znaleźć. Większość ofert konsultingowych nie zawiera mapy drogowej — opisują jedynie działania, jakie zostaną podjęte, oraz produkty, które zostaną dostarczone, np. „System zarządzania łańcuchem dostaw, który zamierzamy wdrożyć, będzie miał następujące cechy…”. Tymczasem to, co naprawdę musisz wiedzieć, to jak i kiedy nowy system pomoże Ci osiągnąć cele biznesowe.
Na przykład, jeśli Twoim celem przy wdrażaniu nowego systemu zarządzania łańcuchem dostaw jest obniżenie kosztów i poprawa terminowości dostaw, zadaj sobie (lub zespołowi) pytanie: jak miałby wyglądać akceptowalny wynik projektu? Czy chodzi o projekt i plan wdrożenia systemu ogólnofirmowego obejmującego prognozowanie produkcji, zakupy, kontrolę zapasów i powiązane funkcje? Czy może o system pilotażowy przynoszący konkretne wyniki w jednej fabryce lub dziale? A może o poprawę wyników względem kluczowych wskaźników do określonego momentu?
Określ to jasno — dla siebie i dla konsultantów, których rozważasz. Nie zakładaj, że mają takie samo spojrzenie jak Ty. Aby upewnić się, że rozumiecie się tak samo, poproś o kilka przykładów rezultatów — mogą to być nawet anonimowe przypadki — i zwróć uwagę na szczegóły dotyczące tego, jak i kiedy produkt konsultingowy przyniósł oczekiwane rezultaty. Zapytaj również, co zrobiliby inaczej w Twojej organizacji.
Sprawdzenie konsultantów przed ich zatrudnieniem to ciężka praca. Ale znacznie lżejsza niż przechodzenie przez kosztowny, trwający wiele miesięcy projekt, który pochłania ogromne zasoby Twojego zespołu, a nie rozwiązuje problemów, które chciałeś wyeliminować.
Autorzy: Robert H. Schaffer i Jonathan M. Stearn
Opublikowano na HBR.org, 16 września 2014 r.
