Czy jest ktoś w Twoim zespole, którego chciałbyś szkolić, ale opiera się Twojej pomocy? Wydajny pracownik, który mógłby osiągnąć więcej? Ciężko pracujący pracownik, który mógłby szybciej rosnąć? Najlepsi menedżerowie wiedzą, że należy szkolić swoich pracowników, ale co zrobić, jeśli ktoś nie chce Twojej pomocy? Jak przekonać niechętnego pracownika, że Twoje rady są wartościowe?
Co mówią eksperci „Odporność na trening przybiera różne formy” – mówi Amy Jen Su, partner zarządzający w firmie Isis Associates, specjalizującej się w coachingu wykonawczym i rozwoju liderów oraz współautorka książki „Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”. Oporny pracownik może być bierny, odkładać spotkania lub zachowywać się, jakby był otwarty na coaching, ale nigdy faktycznie nie zmienia swojego zachowania. Lub może być bezpośredni, jasno dając do zrozumienia, że nie chce Twojej pomocy. Chociaż może to być frustrujące, Ed Batista, coach wykonawczy i współautor HBR Guide to Coaching Your Employees, mówi, że nie powinieneś zakładać, że to pracownik jest winny. Często menedżer jest przynajmniej częścią problemu.
Oto, jak dotrzeć do źródła problemu, aby pomóc nawet osobom, które są najmniej skłonne do przyjęcia treningu.
Rozpoznaj, kiedy trening jest skuteczny – a kiedy nie
Najpierw zastanów się, czy trening to odpowiednie podejście. „Dobry coaching to elastyczny proces, który obejmuje zadawanie pytań, kwestionowanie założeń, odzwierciedlanie tego, co się słyszy i czasami udzielanie bezpośredniej opinii lub opinii zwrotnej” – mówi Batista. Czy pracownik lub sytuacja wymagają takiej inwestycji? „Czasami naprawdę potrzebujesz, żeby ludzie wykonywali zadanie w określony sposób” – mówi Batista, i w takich przypadkach lepiej jest dawać konkretne instrukcje. Lub możesz nie chcieć poświęcać czasu i energii na pomoc chronicznemu pracownikowi o niskiej wydajności. Jeśli jednak uważasz, że trening jest uzasadniony, a pracownik nie przyjmuje Twojej pomocy, następnym krokiem jest zrozumienie dlaczego.
Zrozum opór
Łatwo jest założyć, że opornik jest po prostu irracjonalny lub trudny. Ale „zwykle istnieje logiczne, całkowicie uzasadnione wyjaśnienie, dlaczego osoba zachowuje się w taki sposób” – mówi Batista. Być może nie ufają Tobie wystarczająco lub mają wrażenie, że nie doceniasz ich. „Często coaching może przybrać ton 'nie jesteś wystarczająco dobry'” – mówi Su. Może to także wynikać z tego, że pracownik nie miał dobrego doświadczenia z coachingiem w przeszłości. „Ona może myśleć: 'Po co? Wciąż nie dostałem awansu po ostatniej próbie.’ Albo 'to nigdy naprawdę mnie nie zatrzymało wcześniej. I tak dostanę awans'” – mówi Su. Możesz również zauważyć opór, jeśli osoba nie zaakceptowała procesu: „Musisz się zgodzić, na czym polega ślepy punkt lub możliwość rozwoju” – mówi Su. Batista sugeruje, że zastanowisz się: Czy moje działania mogą przyczyniać się do problemu?
Bądź ciekawy
Nie wystarczy rozważać powodów. Powinieneś również zapytać pracownika, dlaczego jest niechętny. „Zacznij zadawać pytania” – mówi Batista. Ale nie pytania, na które można odpowiedzieć „tak” lub „nie” – one nie przesuwają dialogu do przodu. Zamiast tego zacznij swoje pytania od „jak” lub „co”. Na przykład możesz zapytać: „Jak możemy razem rozwiązać ten problem?” lub „Co sprawia, że obecnie czujesz się zablokowany?”. Możesz również wspomnieć o obserwowanym oporze w sposób niekrytyczny, który zachęca do otwartej dyskusji. Na przykład możesz powiedzieć: „Zauważyłem, że kilka razy odwołałeś nasze spotkanie. Chciałbym naprawdę pracować razem nad tym, więc co mogę zrobić, żeby pomóc Ci nadać temu priorytet lub sprawić, żebyś czuł się bardziej komfortowo przy rozwiązywaniu tego problemu?”
Bądź przejrzysty co do swoich intencji
Jeśli nie wyjaśniłeś, dlaczego oferujesz coaching, bądź wyraźny. Uznaj, co próbujesz osiągnąć i dlaczego. „Skupiam się na Twojej wydajności, ponieważ chcę Ci pomóc osiągnąć swoje cele w tym roku”. Lub „Chciałbym Cię poprowadzić, jak prowadzić spotkania, aby inni widzieli Cię jako skutecznego lidera”. Jest to szczególnie ważne, jeśli po raz pierwszy szkolisz kogoś. „Jeśli byłeś bardziej dyrektywnym menedżerem, a nagle pytasz, 'Cóż myślisz?’ to może to wystraszyć Twoich pracowników. Musisz jasno wyjaśnić, dlaczego zmieniasz swoje zachowanie i jakie są Twoje intencje, inaczej stworzysz wiele niepotrzebnego niepokoju” – mówi Batista.
Okazuj wdzięczność i buduj zaufanie
Akceptacja coachingu oznacza poddanie się, więc musisz pokazać swojemu pracownikowi, że jesteś godny zaufania. Najpierw uznaj wkład tej osoby. Coaching może wydawać się karą, zwłaszcza dla solidnych wykonawców, którzy myślą, że mają to opanowane, więc wyraźnie powiedz, co cenisz w jej pracy i dlaczego. Podkreśl poufność i dotrzymuj słowa. „Jeśli pracownik dowie się, że rozmawiałeś o jego wydajności w innych sytuacjach, zacznie kwestionować relację” – mówi Su. I upewnij się, że pozostaniesz zaangażowany przez cały proces coachingu. „Nie podekscytuj się zbytnio tym, jak chcesz pomóc, a potem się rozprosz” – mówi Batista. Innym sposobem na budowanie zaufania jest pokazanie pracownikom, że akceptujesz rozsądne błędy. „Pozwól ludziom analizować niepowodzenia w bezstronny sposób i uczyć się na nich” – mówi Batista.
Nie wymuszaj tego
„Kiedy ludzi zostają zmuszeni do coachingu, nie jest to przepis na sukces” – mówi Batista. Zamiast poprawiać wydajność osoby, możesz nadszarpnąć swoje relacje. Dlatego jeśli pracownik nadal się opiera, nie przymuszaj go. „Wstrzymaj coaching i zajmij się sprawą w późniejszym terminie” – mówi Su. Ale jeśli problem z wydajnością jest krytyczny lub wymaga natychmiastowego działania, możesz rozważyć zaangażowanie zewnętrznego konsultanta lub osoby z działu HR.
Zasady do zapamiętania
Rób to:
- Zadawaj pytania otwarte dotyczące powodów oporu pracownika
- Pokaż, że doceniasz wkład pracownika
- Akceptuj, że pracownik będzie popełniał błędy – tolerancja zachęca do podejmowania ryzyka
Nie rób tego:
- Obarczaj całą winą pracownika – prawdopodobnie jest oporny z jakiegoś powodu
- Ukrywaj powody próby szkolenia osoby – wyraźnie wyjaśnij, dlaczego i w jaki sposób chcesz pomóc
- Nie wymuszaj od pracownika przyjęcia Twojej pomocy – przymus nie buduje zaufania
Amy Gallo jest redaktorem współpracującym w Harvard Business Review i autorką przewodnika HBR Guide to Dealing with Conflict at Work. Pisze i wygłasza wykłady na temat dynamiki pracy. Śledź ją na Twitterze pod adresem @amyegallo.
