Rakshitha Arni Ravishankar jest redaktorem współpracującym w Ascend.
Stanie się „szefem” to ogromna zmiana w karierze, która wiąże się z wieloma nowymi obowiązkami. Jesteś teraz częścią czegoś większego niż ty sam. Twój sukces nie zależy już od twojej pracy, ale od pracy dostarczonej przez ludzi, których szkolisz. Dla początkujących managerów przejście do tej roli i nauka skutecznego kierowania wymaga czasu, cierpliwości i praktyki.
Jedną z powszechnych pułapek, w które możesz wpaść, jest priorytetowanie sympatii nad prowadzeniem w sposób, który naprawdę pomaga członkom zespołu w rozwoju. Wszyscy zależy nam na tym, jak nas postrzegają inni. Chcemy być akceptowani takimi, jakimi jesteśmy. Jako nowy szef możesz odczuwać dodatkową presję, aby udowodnić swoją wartość, zdobyć wczesne zwycięstwo lub być nadmiernie „zaangażowanym” w pomaganie innym osiągać wyniki. Jednak istnieją lepsze, bardziej produktywne sposoby motywowania innych do osiągania najlepszych rezultatów.
Aby pomóc ci unikać niektórych z tych błędów i płynnie przechodzić do nowej roli, zebraliśmy pięć wskazówek od naszych autorów, które każdy manager początkujący powinien wziąć sobie do serca:
- Buduj kulturę feedbacku od samego początku.
Nowi managerowie często czekają na coroczne przeglądy, aby uzyskać opinie od swoich zespołów, ale bycie dobrym menedżerem oznacza otwartość na feedback w każdym momencie.
Autorka Ursula Kraslova w swoim artykule „Zapytaj Eksperta: Jakie Umiejętności Potrzebuję, Aby Stać Się Wielkim Menedżerem?” dzieli się kilkoma radami dotyczącymi tworzenia ciągłej kultury feedbacku.
Ustaw regularne (co tydzień lub co dwa tygodnie) spotkania jeden na jeden z każdym członkiem swojego zespołu, aby zapewnić otwartą i uczciwą komunikację. Podczas tych spotkań sprawdzaj, czy mają jakieś trudności, z którymi się borykają, czego potrzebują od ciebie, aby dobrze pracować, i jak możesz poprawić się jako ich szef lub lepiej współpracować.
Kraslova sugeruje zadawanie tych pytań, aby prowadzić rozmowy: Czy jestem klarowny w oczekiwaniach, które stawiam? Czy daję ci wystarczająco czasu na wykonanie zadań? Czy mój styl komunikacji działa dla ciebie? Czego potrzebujesz ode mnie lub od firmy, aby przejść przez trudności, z którymi się borykasz? - Wiedz, że zaufanie się daje, a nie zdobywa.
Kolejną wskazówkę, którą Kraslova dzieli w swoim artykule, jest to, że nowi managerowie powinni postrzegać zaufanie jako dwukierunkową ulicę.
Jako nowy manager musisz pamiętać o tym: Ludzie są zatrudniani, ponieważ są ekspertami w swoich dziedzinach lub wykazują potencjał do wykonania świetnej pracy. Zatrzymanie zaufania może sprawić, że poczują, że nie uznajesz umiejętności, które przyniosły ich na spotkanie, i potencjalnie doprowadzić ich do urazy.
Sugestia polega na tym, żeby nie wręczać członkom zespołu listy zadań i zniknąć. Raczej, Kraslova mówi, że po ustaleniu oczekiwań dotyczących projektu, możesz im zaufać, że go wykonają i zgłoszą się do ciebie, gdy będą potrzebować pomocy – zamiast patrzeć im nad ramieniem.
Pamiętaj, że ty (lub twoja firma) zatrudniła członków zespołu z jakiegoś powodu. To wszystko sprowadza się do zaufania. Jeśli chcesz wykazać pewność siebie wobec swoich bezpośrednich podwładnych i rozwijać szacuneczny związek, daj im korzyść z wątpliwości. Chcesz stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się wystarczająco bezpieczni, aby eksperymentować, popełniać błędy, uczyć się z nich i rozwijać. - Twórz rytuały zespołowe, aby budować zaufanie z kolegami.
W hybrydowym świecie pracy nowi managerowie mogą stanąć przed trudnym wyzwaniem: kierowanie zespołem, których osobiście nigdy nie spotkali. Oznacza to, że prawdopodobnie będziesz musiał budować zaufanie i kameralność między ludźmi z różnych lokalizacji i stref czasowych.
W swoim artykule „Spraw, By Twój Zespół Zdalny 'Czuł’ Się Jak Zespół,” psycholog organizacyjny David Burkus dzieli się kilkoma pomysłami dla nowych managerów na rozwijanie przyjaznej kultury w zespołach zdalnych lub hybrydowych:
„Meme Monday.” Poproś wszystkich członków zespołu, aby podzielili się szybkim (i odpowiednim) obrazem lub gifem, który oddaje, jak minął ich weekend.
Wartości tła. Każdy członek zespołu zapisuje swoje podstawowe wartości. Następnie stwórz serię wirtualnych tłach na podstawie tych słów. Przed następnym spotkaniem poproś każdą osobę, aby wybrała tło odzwierciedlające ich uczucia tego dnia.
„Róża i Ciernie.” Na początku cotygodniowego spotkania poproś każdego członka zespołu, aby podzielił się jednym pozytywnym (różą) i jednym negatywnym (cierniem) wydarzeniem z minionego tygodnia. - Eliminuj kulturę oskarżania.
W swoim artykule „Kultura Oskarżania Jest Toksyczna. Oto Jak Przestać,” autor Michael Timms pisze, że obwinianie innych za problemy może osłabić twoją (i twoich członków zespołu) odpowiedzialność. Gdy używasz oskarżeń – zamiast przemyślanego analizowania i komunikowania – do zdiagnozowania problemu, zamieniasz się w bierną ofiarę i zachęcasz swoich bezpośrednich podwładnych do tego samego.
Jeśli coś idzie nie tak w twoim zespole – przekroczone terminy lub niespełnione cele – nie uciekaj automatycznie do obwiniania jednostek. Zamiast tego podejdź do problemu w sposób systemowy. Oznacza to, że rozważasz problem jako całość, a nie jako część.
Zamiast pytać „Kto jest winny?”, silni liderzy pytają „Gdzie proces się załamał?”
Timms podaje ten przykład: Jeśli jeden z członków twojego zespołu przypadkowo usuwa szablon ankiety, nie skacz od razu, aby go obwiniać. Zamiast tego zachęć wszystkich w zespole do zastanowienia się, co spowodowało problem. Podczas burzy mózgów prawdopodobnie zdasz sobie sprawę, że nie ma protokołów bezpieczeństwa, które chronią szablony i pliki. Prostym rozwiązaniem może być stworzenie folderu do przechowywania kopii wszystkich szablonów.
Rozmawianie o tym, jak zapobiec błędowi – zamiast upokarzać kolegów i współpracowników – bardzo pomaga w budowaniu zaufania w zespole zamiast strachu czy pogardy. - Wreszcie, wiedz, że to w porządku prosić o pomoc.
W badaniu menedżerów początkujących i ich bezpośrednich podwładnych przeprowadzonym przez Bena Lakera, Vijaya Pereirę, Ashisha Malika i Marcello Marianiego w „Co Menedżerowie Początkujący Mogą Zrobić, Aby Zaradzić Wypaleniu,” 65% respondentów przyznało, że odczuwa niepewność lub niepokój z powodu przejścia do nowej roli. To powoduje stres i stwarza podstawy do wypalenia.
Autorzy sugerują, jak radzić sobie z tym: Proś o pomoc. Choć może się wydawać trudne, gdy jesteś nowym liderem, przypomnij sobie, że nie musisz znać się na wszystkim.
Zwróć się do swoich zaufanych kolegów, mentorów lub swojego własnego szefa. Nie pozwól, aby początkowy stres związany z nową rolą przerodził się w chroniczny stres związany z wypaleniem. Mów głośno i pytaj o to, czego potrzebujesz, zanim dojdzie do tego punktu. To nie jest coś, co powinieneś robić tylko dla siebie, ale także dla swojego zespołu – ponieważ praca obok kogoś, kto się wypala, może wpływać na produktywność całego zespołu.
Komentarz Redaktora:
Artykuł jest wyjątkowo wartościowym przewodnikiem dla nowych liderów. Zaczynając od budowania kultury feedbacku po eliminowanie kultury oskarżania, autor oferuje praktyczne wskazówki, które są nie tylko istotne, ale również łatwe do zastosowania. Pierwsza rada o budowaniu kultury feedbacku od samego początku jest szczególnie trafna, podkreślając znaczenie otwartej komunikacji między menedżerem a zespołem. Ponadto, sugestie dotyczące tworzenia rytuałów zespołowych w środowisku zdalnym dodają artykułowi aktualność w kontekście współczesnych trendów pracy.
Mimo że artykuł dostarcza praktycznych wskazówek, można by go skrytykować za brak głębokiej analizy lub konkretnych przykładów sytuacji z życia zawodowego. Niektóre porady, takie jak „Meme Monday” czy „Rose and Thorn,” mogą być postrzegane jako zbyt luźne i niedostosowane do wszystkich środowisk pracy. Brakuje również głębszego omówienia trudności, z jakimi nowi liderzy mogą się spotkać, oraz bardziej szczegółowego przedstawienia, jak konkretne porady mogą być stosowane w różnych sytuacjach. Dodatkowo, mogłoby być korzystne uwzględnić opinie ekspertów z różnych dziedzin, aby wzbogacić perspektywę artykułu.
Podsumowując, artykuł oferuje praktyczne porady dla managerów początkujących, ale z pewnymi ograniczeniami w zakresie głębokości analizy i spersonalizowanego podejścia do różnych kontekstów zawodowych.
FAQ
- Jakie są główne wyzwania dla nowych managerów?
Nowi managerowie często muszą zmierzyć się z nowymi obowiązkami, takimi jak budowanie kultury feedbacku, zarządzanie zaufaniem, tworzenie rytuałów zespołowych, eliminacja kultury oskarżania oraz radzenie sobie z początkowym stresem związanym z nową rolą. - Dlaczego budowanie kultury feedbacku jest ważne od samego początku?
Budowanie kultury feedbacku od samego początku jest istotne, ponieważ otwiera regularne kanały komunikacji między managerem a zespołem. To pozwala na bieżące uzyskiwanie opinii i eliminuje potrzebę czekania na coroczne przeglądy. - Jakie są sugestie dotyczące zarządzania zaufaniem?
Autor zaleca postrzeganie zaufania jako dwukierunkowej ulicy, co oznacza uznawanie umiejętności i potencjału członków zespołu. Zamiast kontrolować, autor zachęca do zaufania członkom zespołu, umożliwiając im samodzielną pracę i zgłaszanie się po pomoc, gdy jest to potrzebne. - W jaki sposób nowi managerowie mogą budować zaufanie w zespołach zdalnych?
W artykule podano sugestie takie jak wprowadzenie rytuałów, np. „Meme Monday” czy „Rose and Thorn,” które pomagają w budowaniu zaufania i kameralności w środowisku zdalnym. - Dlaczego eliminowanie kultury oskarżania jest istotne?
Eliminowanie kultury oskarżania jest istotne, ponieważ pozwala unikać biernego przypisywania winy i zamiast tego skupia się na rozwiązywaniu problemów jako całości. Zamiast pytać „Kto jest winny?”, zaleca się pytanie „Gdzie proces się załamał?” - Czy można prosić o pomoc jako nowy manager?
Tak, artykuł podkreśla, że nowi managerowie powinni być gotowi prosić o pomoc. Badania wskazują, że wielu menedżerów początkujących odczuwa niepewność związana z nową rolą, i prośba o wsparcie może pomóc zarządzać stresem i unikać wypalenia. - Czy artykuł zawiera głębszą analizę sytuacji zawodowych?
Krytyka artykułu wskazuje na brak głębokiej analizy sytuacji zawodowych oraz konkretnych przykładów. Niektóre rady mogą być postrzegane jako zbyt ogólne, a artykuł mógłby bardziej uwzględniać różnorodność kontekstów zawodowych. - Czy artykuł uwzględnia trendy w środowisku pracy, takie jak praca zdalna?
Tak, artykuł uwzględnia trendy w środowisku pracy, zwłaszcza w kontekście pracy zdalnej. Podano konkretne sugestie dotyczące budowania zaufania w zespołach zdalnych poprzez rytuały i interakcje wirtualne.
