3 sposoby na zwiększenie wpływu w nowej pracy według Luisa Velasqueza i Jenny Fernandez

Luis Velasquez, MBA, Ph.D., to coach wykonawczy, który współpracuje z liderami i ich zespołami, aby stawać się bardziej zespolonymi, skutecznymi i odpornymi. Jest założycielem i partnerem zarządzającym Velas Coaching LLC, moderatorem liderów na Stanford University Graduate School of Business, byłym profesorem uniwersyteckim i naukowcem badawczym. Połącz się z nim na LinkedIn.

Jenny Fernandez, MBA, to kierownik ds. marketingu, coach liderów i wykładowca na Columbia Business School i NYU. Jenny ma ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu firmami i organizacjami o wartości wielu milionów dolarów w Mondelez International, Kraft Foods, Merlin Entertainments i Loacker. Jako coach wykonawczy Jenny inspiruje rosnących liderów do stawania się zakłócaczami, innowatorami i poszukiwanymi ekspertami w swoich dziedzinach.

Podczas przejmowania roli kierowniczej w nowej firmie lub awansowania na stanowisko kierownicze wielu z nas zastanawia się: Jak mogę szybko zaaklimatyzować się, dodać wartość i zostać zauważonym?

Najczęściej pierwszym krokiem jest pokazanie swoich umiejętności poprzez szybkie, wczesne zwycięstwo. Chcesz udowodnić swoją wartość, dostarczyć rezultaty i pokazać pracodawcy, że dokonali słusznego wyboru, inwestując w twój rozwój.

Jednak podczas nieustannego dążenia do sukcesu łatwo skoncentrować się nadmiernie na wyniku i zapomnieć o budowaniu ważnych relacji z zespołem i kolegami. Może to mieć negatywne konsekwencje dla ciebie jako lidera, prowadząc do spalonych mostów, przeciążonych pracowników i słabej morale.

Ponadto brak budowania silnych relacji z rówieśnikami, bezpośrednimi podwładnymi i kierownictwem średnim może osłabić twoją zdolność do wpływania na nich, co jest kluczowe dla wykonywania nowej pracy.

Jedną z pierwszych lekcji stawania się liderem lub menedżerem jest zrozumienie, że teraz jesteś częścią czegoś większego. Większość twoich sukcesów będzie wynikać z sukcesów innych.

Twoim zadaniem jest upewnienie się, że twoi koledzy są wystarczająco zainspirowani, aby pracować nad twoją wizją i wykonywać swoje zadania dobrze pod twoim kierownictwem. Ale aby osiągnąć to, musisz mieć wpływ, czyli zdolność przekonywania lub motywowania ludzi do podążania za twoim przywództwem, wspierania twoich pomysłów i priorytetowania projektów, którymi się zajmujesz i za które jesteś odpowiedzialny.

Przez całą naszą karierę jako coachowie wykonawczy widzieliśmy, że można skupić się zarówno na rezultatach, jak i na relacjach – wręcz przeciwnie, najlepsi liderzy potrafią to zrobić jednocześnie. Oto jak.

• Zacznij od budowania zaufania.
  Zanim będziesz mógł prowadzić ludzi, musisz z nimi nawiązać relacje. Zaczyna się to od budowy fundamentu zaufania. Fakt, że zostałeś wybrany na stanowisko kierownicze, jest dowodem na zaufanie firmy do twoich zdolności jako profesjonalisty, który potrafi coś osiągnąć.
  Ale w roli menedżera jesteś mniej wykonawcą, a bardziej umożliwiającym innym osiąganie sukcesów. W związku z tym musisz wykazywać się innym rodzajem przywództwa. Twoi bezpośredni podwładni, rówieśnicy i przełożeni muszą ufać twojej autentyczności, twojej zdolności do umożliwiania im, oraz twojej empatii jako osoby, która się nimi troszczy, dba o ich rozwój i rozwój firmy. Dopiero wtedy ci, którymi kierujesz, będą otwarci na twój wpływ. Dopiero wtedy inni liderzy w firmie będą równie pewni twojej wizji.
  • Co możesz zrobić
    Jako nowy lider powinieneś priorytetyzować spotkania jeden na jeden z każdym z bezpośrednich podwładnych i rówieśników. Skorzystaj z tego czasu, aby dowiedzieć się o nich więcej i zadać pytania takie jak: Jak dla ciebie wygląda sukces? Jak chciałbyś być postrzegany? Jak mierzysz postępy? Ich odpowiedzi pomogą ci lepiej zrozumieć ich motywacje, aspiracje i cele.
    Podczas tych spotkań powinieneś także być jasny co do swoich własnych celów i oczekiwań, aby twoi bezpośredni podwładni zrozumieli, jak wygląda sukces w ich rolach. Jak pasują do większych celów firmy? Powinieneś przedstawić im plan na to. Upewnij się również, że zapytasz ich: Czy masz wszystko, aby osiągnąć swoje cele? Jak mogę pomóc? Muszą wiedzieć, że się nimi opiekujesz, szanujesz ich wkład i docenisz ich za dobrze wykonaną pracę.
    Podobne rady dotyczą spotkań z bardziej doświadczonymi interesariuszami w twojej organizacji. Przyjdź przygotowany z krótkim przemówieniem, zwięzłą wizją tego, jak sukces wygląda dla projektów lub inicjatyw, w które angażujesz innych ludzi. Podczas prezentacji bądź jasny co do swoich planów, a także co do aspiracji jako menedżera i twórcy ludzi. Na przykład możesz powiedzieć: Moja wizja dla tego projektu jest prosta. Powinniśmy dążyć do:
    Dostarczenia, na czas i w ramach budżetu, osiągając cele, które zidentyfikowaliśmy na początku. Bycia zorientowanym na klienta i wprowadzenia nowego podejścia testowania i uczenia się, które pozwoli nam dostosować się w miarę potrzeb. Rozwijania zdolności dostosowywania się do zmieniającego się krajobrazu.
    Upewnij się, że pytasz tych wyższych kierowników: Jakie widzisz największe ryzyka i możliwości? Jakie masz rekomendacje lub rady dla mnie? Czy jest coś jeszcze, co mogę przeoczyć? Prośba o radę i dzielenie się tym poziomem wrażliwości pomoże ci zdobyć ich szacunek. Muszą wiedzieć, że cenisz ich ekspertną opinię, troszczysz się o ich interesy i będziesz dzielić się sukcesem. Wraz z tą zmianą, zwiększa się poziom zaufania, a także twój wpływ jako lidera.
• Bądź otwarty na wpływy.
  Ludzie na wszystkich szczeblach chcą wiedzieć, że są istotni. Nic nie wysyła silniejszego sygnału niż osoba otwarta na wysłuchiwanie i uczenie się z perspektyw i opinii innych. W wywiadach 360 stopni dla naszych klientów coachingu, na przykład, często słyszymy komentarz: „Jeśli pracuję z kimś, kto dba o to, co mam do powiedzenia, będę bardziej skłonny wyrazić swoje zdanie”. Chcą pracować z liderem, który ma mentalność rozwoju, termin wprowadzony przez autorkę i badaczkę Carol Dweck.
  Aby stworzyć zaangażowany zespół, który chce dzielić się swoimi opiniami, najpierw musisz zarządzać sobą. Jako lider twoja rola przeszła z roli rozwiązującego problemy na rolę wpływacza. Nie musisz już mieć wszystkich odpowiedzi, twoim zadaniem jest umożliwianie i umożliwianie innym rozwiązywania problemów.
  • Co możesz zrobić
    Słuchaj więcej niż mówisz, zwłaszcza w trakcie potencjalnie trudnych rozmów. Aby być bardziej obecnym podczas spotkań, wycisz telefon i skoncentruj się całkowicie na osobie, z którą rozmawiasz. Zadawaj pytania wyjaśniające, takie jak: Co sądzisz o tym podejściu? Czy istnieje inny sposób, aby to zrobić? Unikaj używania stwierdzeń z „Ale” („… ale nie jestem pewien, jak to wpływa na xyz”), ponieważ to neguje to, co zostało powiedziane. Zamiast tego, sformułuj swoje obawy jako pytanie, na przykład „Czy rozważyłeś wpływ na xyz?” lub „Jak skalowalibyście to rozwiązanie?”
    Warto również wiedzieć, że nie musisz mieć ostatniego słowa we wszystkim. Dążenie do szybkiego zwycięstwa może skłonić cię do podejmowania wielu decyzji samodzielnie. Jednak stworzenie kultury, która pozwala twojemu zespołowi wyrażać swoje pomysły i proponować sugestie prowadzi do lepszych rozwiązań. Prośba o zdanie swojego zespołu, otwartość na inne alternatywy i słuchanie w celu zrozumienia i poszerzenia perspektywy wysyła właściwy sygnał przywództwa. Pozwala innym poczuć się docenionymi i zaangażowanymi, zwiększając jednocześnie twój wpływ i skuteczność jako lidera.
• Dostosuj swoją wiadomość do swojej publiczności.
  Aby przekonywać i wpływać na ludzi, musisz zdobyć zarówno ich serca, jak i umysły. Kluczowe jest więc, jak komunikujesz się ze swoim zespołem, aby osiągnąć obie te rzeczy. Większość z nas ma preferowaną metodę komunikacji, specyficzną dla naszego stylu, skłaniającą się ku jednoczesnemu zwracaniu się do serca (jak opowiadanie historii do podkreślenia swojego punktu widzenia) lub do umysłu (jak dostarczanie dużej ilości dowodów na poparcie swojego punktu widzenia). Ale musisz dostosować wiadomość do swojej publiczności, aby zaspokoić ich konkretne potrzeby i upewnić się, że słyszą to, co próbujesz przekazać.
  Zbyt często widzieliśmy, że ludzie skupiają się na treści, którą udostępniają, zamiast na tym, w jaki sposób to robią.
  • Co możesz zrobić
    Podczas poznawania nowego szefa, zespołu zarządzającego lub bezpośrednich podwładnych, zapytaj ich: „Co dla ciebie jest najważniejsze?” lub „Jak według ciebie wygląda dobra praca?”. Zrozum, jaki jest ich styl komunikacji, zachowania i wartości związane z tymi zachowaniami. Możesz zacząć od pytań: Co cię napędza? Co cię inspiruje? Na co jesteś najbardziej dumny? Gdy zrozumiesz ich motywacje, możesz dostosować i łączyć swoją wiadomość z tymi motywacjami, co znacznie zwiększy twoje wpływy.
    Na przykład, jeśli twój szef ma reputację opowiadacza historii i myśliciela o dużych pomysłach, może chcieć usłyszeć najpierw o innowacyjnych pomysłach i podejściach, które jeszcze nie zostały wypróbowane. Powinieneś opracować swoją wiadomość jako opowieść, która podkreśla nietypowe rozwiązania i ogólny strategiczny wpływ, jaki będzie miało to na biznes. Nadal powinieneś omówić aktualizacje dotyczące wpływu finansowego i taktycznej realizacji projektu, który przedstawiasz, aby dać im pewność, że wszystko idzie zgodnie z planem. Ale postaw się w miejscu swojego szefa i zastanów się: Czy istnieje nowy, kreatywny sposób rozwiązania tego problemu? Jaki jest główny pomysł lub historia behind this process?
    Presja wywierania wpływu i robienia doskonałego pierwszego wrażenia poprzez osiąganie rezultatów i szybkie zwycięstwa nie zniknie. Jednak podejście, jakie przyjmujesz, aby osiągnąć te zwycięstwa, powinno przesunąć się w kierunku ludzi, z którymi współpracujesz. Budowanie relacji i nauka wpływania w dół, na boki i w górę jest kluczowe dla sukcesu zawodowego. Wprowadzi cię to na ścieżkę trwałej wydajności, podczas gdy ci, którzy mają z tobą kontakt, będą czuli się zaufani, uwzględnieni, połączeni i zaangażowani.

Komentarz redaktora

Za:

Artykuł autorstwa Luisa Velasqueza i Jenny Fernandez na temat zwiększenia wpływu w nowej pracy stanowi solidny przewodnik dla liderów i menedżerów. Autorzy skupiają się na kluczowych aspektach, które mogą pomóc w skutecznym budowaniu relacji z zespołem oraz wpływaniu na otoczenie zawodowe. Przykłady praktyczne i sugestie dotyczące komunikacji, budowania zaufania i otwartości na wpływy są konkretne i zgodne z doświadczeniem autorów w dziedzinie coaching’u wykonawczego. Artykuł postrzega przywództwo jako proces równoczesnego skupienia się zarówno na wynikach, jak i relacjach, co stanowi wartościowy wkład w dziedzinę zarządzania.

Koncepcja budowania zaufania jako pierwszego kroku w procesie kierowania zespołem jest fundamentalna, a autorzy udzielają praktycznych wskazówek, jak to osiągnąć poprzez spotkania jeden na jeden oraz klarowną komunikację. Również, zwrócenie uwagi na otwartość na wpływy i umiejętność dostosowywania komunikacji do różnych grup stanowi praktyczne narzędzie dla liderów, pomagając im lepiej zrozumieć i wpływać na swoje zespoły.

Warto również zauważyć, że autorzy opierają się na swoim doświadczeniu zawodowym, co dodaje wiarygodności i autentyczności ich porad. Ogólnie rzecz biorąc, artykuł stanowi inspirujący przewodnik dla osób, które chcą skutecznie zarządzać zespołem, koncentrując się jednocześnie na relacjach i wynikach.

Przeciw:

Mimo że artykuł dostarcza cennych wskazówek dotyczących budowania relacji i wpływania na otoczenie zawodowe, może budzić pewne zastrzeżenia. Po pierwsze, niektóre rady są ogólne i mogą być trudne do zastosowania w konkretnych sytuacjach. Brakuje głębszej analizy przypadków, co ogranicza praktyczność niektórych sugestii.

Po drugie, artykuł skupia się głównie na roli nowego lidera, pomijając wyzwania, jakie doświadczeni liderzy mogą napotkać w utrzymaniu wpływu w długoterminowej perspektywie. Brak równowagi między różnymi etapami kariery lidera może ograniczyć użyteczność artykułu dla szerokiego spektrum czytelników.

Ostatecznie, mimo że artykuł oferuje wartościowe spojrzenie na budowanie wpływu w nowej pracy, brakuje mu pewnego stopnia specyficzności i głębszej analizy, która mogłaby uczynić porady bardziej zastosowalnymi w różnych sytuacjach zawodowych.

FAQ:

• Jaki jest temat artykułu?
  Artykuł skupia się na trzech sposobach zwiększenia wpływu w nowej pracy, skierowanych do liderów i menedżerów.
• Czym zajmują się autorzy poza napisaniem artykułu?
  Luis Velasquez jest coachem wykonawczym, moderatorem liderów na Stanford University Graduate School of Business, byłym profesorem uniwersyteckim i naukowcem. Jenny Fernandez ma ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu firmami o wartości wielu milionów dolarów.
• Jaki jest główny przekaz artykułu?
  Główny przekaz artykułu to konieczność równoczesnego skupienia się na budowaniu relacji i osiąganiu wyników w nowej pracy, aby efektywnie zwiększyć wpływ.